Concentração total nos clientes, qualidade e rapidez

Os colaboradores da Steel sabem melhor que ninguém onde e como podemos melhorar. Prova disso são as novas iniciativas nas áreas de Gestão de Qualidade, Vendas e Inovações. O que já aprendemos? O sucesso deles motiva.

Rudolf Schönenberg, gerente da Gestão de Qualidade, thyssenkrupp Steel Europe AG

Saindo da zona de conforto: executivos da área de Qualidade se empenham pelo fim das falhas

“Não há dúvida: onde pessoas ­trabalham, ­enganos acontecem. Apesar do ditado ­‘errar é humano’, queremos ­estabelecer uma ‘cultura de zero erro’ na ­empresa ­porque, quanto menos falhas ­cometemos, mais satisfeitos ficarão nossos clientes – e melhor será o resultado de nossos ­negócios. Pensar que amanhã tudo já ­estará funcionando sem ­defeitos é utópico. Mesmo assim, devemos ­começar a apertar o passo na direção dessa meta. Os 260 colaboradores de meu recém-­criado departamento de Gestão da Qualidade estão trabalhando muito nisso. E o que precisamos para realizar esse trabalho?

Por um lado, ­naturalmente, de todos da equipe: cada um deve se questionar continuamente se aquilo que faz é, de fato, o ­melhor que pode ser feito. Por outro, acreditamos que seja necessário padronizar processos, eliminando complexidades e simplificando estruturas. Em resumo: precisamos nos concentrar com exclusividade naquilo que nos levará para frente, e deixar todo o resto de lado. Também precisaremos de transparência nos processos. Só assim detectaremos onde pode ocorrer uma falha e o que temos que fazer para evitá-la.

Tudo isso é a base para um ­processo de melhoria contínua que significa: jamais se dar por satisfeito, mesmo com a meta alcançada; nunca ficar parado; manter o caráter inovador; e seguir sempre se ­desenvolvendo. Além disso, queremos ­viver intensamente essa orientação ao cliente (tanto externo quanto interno). Isso significa nos dedicarmos em primeiro ­lugar ao atendimento das necessidades de quem precisa da gente. Afinal, a ­satisfação dos clientes assegura nosso trabalho.

­Estamos empenhados com afinco em todas as frentes e estabelecemos objetivos ambiciosos para nós mesmos: reduzir os custos de parada, melhorar a produção e diminuir a taxa de reclamações. Tenho plena certeza de que apresentaremos resultados visíveis dentro de dois anos.”

Rudolf Schönenberg,
gerente da Gestão de Qualidade, thyssenkrupp Steel Europe AG

Hans Ferkel, gerente da área Technology & Innovation, thyssenkrupp Steel Europe AG

Time‑to‑Market: levando os produtos até o cliente com muito mais agilidade

“Inovações custam caro. Em ­primeiro ­lugar para a empresa que as ­desenvolve, uma vez que a compensação dos custos de ­desenvolvimento ocorre de forma ­gradual. ­Assim, quanto mais cedo uma ­inovação é ­lançada no mercado, melhor. Somente desse jeito uma empresa pode ganhar dinheiro com a novidade, e investir em uma próxima inovação. Com nossa ­iniciativa ‘Time‑to‑Market’, a ­B­usiness Area ­acelera de modo ­considerável o processo em torno de novos produtos e soluções.

Até agora – como é praxe no ­desenvolvimento de materiais – ­levávamos em média (e ­dependendo da aplicação) cinco anos ou mais para esse processo. ­Considerando, por exemplo, o setor ­automotivo, ­percebemos que o intervalo entre o ­lançamento de um carro e o de seu modelo ­sucessor é muito menor hoje. ­Precisamos acompanhar essa ­tendência de perto, pois ela nos apresenta uma nova ­oportunidade de mercado.

Mas como ganhar mais agilidade? Em um procedimento complexo, primeiro identificamos as ideias mais ­promissoras, analisando até que ponto elas são ­viáveis e trazem vantagens para nossos clientes. A semente das inovações nasce, em geral, da análise dos mercados, do estudo das tendências, de conversas com clientes. As ideias vêm ainda de nossa área de desenvolvimento e dos próprios ­colaboradores. ­

Quando determinada ­sugestão é selecionada, uma equipe ­interdisciplinar (que envolve ­profissionais dos departamentos de Vendas, ­Produção e ­Planejamento) realiza um estudo mais profundo quanto ao benefício para o cliente, bem como sobre a rentabilidade e ­a viabilidade da proposta. Se chegarmos a um parecer positivo, começa o pré-­desenvolvimento. Se esse processo também correr bem, ­passamos para a fase do desenvolvimento da inovação até que ela esteja pronta para ser produzida em série e ­lançada no mercado.

Hoje, com o projeto ‘Time‑to‑Market’, agimos diferente em alguns pontos: por um lado, ampliamos e intensificamos as fases preliminares do ­desenvolvimento (de modo a evitar falhas e reduzir quase um terço de todo o processo). Isso não só poupa tempo (no qual podemos reagir a mudanças no mercado ou na solicitação do cliente), como também custos. Por outro lado, envolvemos nossos clientes (por exemplo, montadoras) mais cedo na ­jornada, visando uma ­introdução mais rápida e sob medida de nossa mercadoria em novos modelos de veículos.”

Hans Ferkel,
gerente da área Technology & Innovation, thyssenkrupp Steel Europe AG

Peter Biele, gerente da equipe-núcleo Sales Academy, presidente da thyssenkrupp Electrical Steel GmbH

Sales Academy: treinando muito bem os vendedores e reforçando o foco no cliente

“A necessidade é clara: todos os cerca de 650 colegas envolvidos com a área de ­Vendas querem e precisam de conhecimentos detalhados e competências ­adicionais para vender ­nossos produtos em um ­mercado ­altamente competitivo – com a missão de garantir, ao mesmo ­tempo, um alto grau de satisfação dos ­clientes. ­Porém, nós, profissionais de vendas, ­também queremos nos sentir ­tecnicamente bem informados.

Por isso, a Business Area Steel abriu uma ‘­academia interna de vendas’, onde desde maio os colaboradores podem aprimorar suas formações. Sob iniciativa própria e com grande entusiasmo, como pudemos notar em conversas e enquetes: o pessoal está achando ‘fantástico’ que os docentes da empresa – ­verdadeiros ­especialistas na matéria – tratem na prática temas tão ­relevantes, sendo que os tópicos ­abordados são ­adequados e os ­módulos do ­curso, ­compatíveis. Os participantes da ­academia têm a chance de expor suas preocupações e de trocar ideia em redes.

No módulo básico, por exemplo, já foram realizados 20 eventos nos quais treinamos mais de 500 colaboradores em assuntos como gestão de ­reclamações, assistência ao cliente, gestão de canais e de formação de preços. Nossa segunda série de módulos ­também está funcionando bem. Por aqui já ­passaram mais de 300 colegas para se aprofundar em temas como gestão de investimentos, condução de negociações, estratégias de mercado e clientes, processamento de pedidos, direito comercial e ­antidumping.

Passado meio ano, já registramos mais de 1.600 inscrições. Isso diz tudo e comprova especialmente que a ‘Sales Academy’ se estabeleceu como uma ­instituição que mantém nossa equipe de ­vendas ­atualizada e pronta para qualquer situação diária dos negócios. Um passo ­gigantesco na direção certa – para ­fortalecer e otimizar ainda mais a ­orientação e o foco para o cliente em nossa empresa.”

Peter Biele,
gerente da equipe-núcleo Sales Academy, presidente da thyssenkrupp Electrical Steel GmbH