"A thyssenkrupp sairá da transformação menor, porém mais forte”

Martina Merz, Oliver Burkhard e Dr. Klaus Keysberg falam a respeito da atualização estratégica da thyssenkrupp

Senhora Merz, você e seus dois colegas do Comitê Executivo apresentaram a revisão estratégica para a thyssenkrupp. Qual é o princípio que a norteia?

Martina Merz: Muito simples, temos que passar a ganhar dinheiro novamente. Para isso, focaremos o portfólio nas empresas em que vemos o maior potencial de desenvolvimento na thyssenkrupp. Para essas empresas, focamos em uma posição competitiva sustentável. Estamos convencidos de que, no médio prazo, podemos aumentar a lucratividade pelo menos ao nível dos nossos principais concorrentes. Portanto, a thyssenkrupp sairá da transformação menor, porém mais forte.



Quais critérios foram usados ao decidir em quais empresas a thyssenkrupp estará envolvida no futuro e com quais empresas procuraremos outras oportunidades de desenvolvimento?

Martina Merz: Nos últimos meses, não deixamos pedra sobre pedra para examinar com muito cuidado a situação de cada empresa. Focamos nas perspectivas futuras do ponto de vista das empresas. Por um lado, a atratividade do mercado foi um fator decisivo, ou seja, tamanho do mercado, crescimento do mercado e lucratividade do mercado. Por outro lado, analisamos o potencial futuro de criação de valor para a thyssenkrupp. Os principais fatores são o potencial de crescimento, a posição no mercado, nossas capacidades e competências, bem como a lucratividade em comparação com os concorrentes. Com base nessa análise, tomamos nossas decisões que estamos implementando consistentemente.



Quais empresas você vê sob o guarda-chuva da thyssenkrupp no ​​futuro?

Martina Merz: Na Materials Services, Bearings and Forged Technologies, continuamos vendo boas oportunidades de desenvolvimento com base em nossa própria posição no mercado e nossa força competitiva. De qualquer forma, podemos desenvolver essas empresas por conta própria dentro da empresa. Também manteremos a Automotive Technology dentro do grupo - mas aqui também podemos imaginar fortalecer nossa posição de maneira seletiva por meio de alianças e parcerias para desenvolvimento. Dada a situação específica do mercado da Steel Europe e da Marine Systems, buscaremos não apenas medidas de melhoria de performance que implementaremos em qualquer caso. Também vamos somar possíveis parcerias e opções de consolidação em paralelo.



Isso não é tudo. Para quais empresas você vê melhores oportunidades de desenvolvimento fora da thyssenkrupp?

Martina Merz: Nossa análise do portfólio mostrou que existem empresas que não podemos desenvolver na thyssenkrupp de forma sustentável por conta própria, por várias razões específicas. Isso pode se basear nos modelos de negócios, na posição relativa no mercado, na evolução esperada do mercado, na ausência de alavancas de valor ou em alavancas de valor muito pesadas para nós. Acreditamos que muitas dessas empresas podem se desenvolver melhor em uma nova constelação de proprietários. Fazemos ainda a distinção entre dois grupos. Para a Plant Technology, nossa planta de aço inoxidável em Terni, na Itália, a Powertrain Solutions e a Springs and Stabilizers, intensificaremos nossos esforços para garantir a viabilidade futura das empresas por meio de parcerias ou vendendo-as para o melhor e mais justo proprietário. Para o outro grupo, é mais provável que as opções dentro da perspectiva atual sejam de venda ou até de fechamento de locais. Isso se aplica às empresas Heavy Plate, Infrastructure e Battery Solutions.



O que acontecerá com as empresas que a thyssenkrupp pretende desinvestir? Qual é o tamanho total delas? E qual é o cronograma?

Martina Merz: Essas empresas empregam cerca de 20.000 pessoas e respondem por vendas anuais de aproximadamente € 6 bilhões. No ano fiscal anterior, que ainda foi bom em termos de condições gerais, registramos um fluxo de caixa comercial negativo de cerca de € 400 milhões. Vamos unir essas unidades em um novo segmento chamado “MultiTracks”. O nome pretende mostrar que vemos ali diferentes rotas de desenvolvimento. Estamos examinando as opções com cuidado e profundidade. Não podemos nos comprometer com um período de tempo específico - é claro, isso também depende do ambiente de mercado, que está hoje fortemente influenciado pelo coronavírus. De qualquer forma, não haverá qualquer “liquidação”. Enquanto isso, continuamos promovendo medidas de performance.



Melhorias de performance são um ponto central da estratégia. O tópico não é novo. O que é diferente desta vez?

Klaus Keysberg: Veja os passos que demos nas últimas semanas. Além de vender a Elevadores e dar início à nova estratégia para a Steel, já reduzimos significativamente a matriz e iniciamos grandes medidas de reestruturação, por exemplo, na System Engineering e na Springs and Stabilizers. Isso mostra que estamos falando sério. Continuaremos nesse caminho. Estamos reorganizando nossos processos de planejamento. Para nós, trata-se de viabilizar as empresas no caminho a seguir e enfrentarmos juntos a implementação. Estabelecemos níveis de ambição individuais para cada empresa, com base nos melhores concorrentes do setor. E concordamos com planos de ação detalhados com a gestão das empresas sobre como atingir esse nível de ambição. As equipes de gestão assumem total responsabilidade pelo lucro. Não haverá mais desculpas no futuro. Nosso objetivo comum é retornar a um fluxo de caixa positivo. Todas as empresas precisam lucrar pelo menos o seu custo de capital.



Durante vários meses, vocês vêm falando da thyssenkrupp como um grupo de empresas. O que isso significa em termos concretos?

Oliver Burkhard: A thyssenkrupp se tornará um grupo de empresas com empresas independentes com performance e uma forte marca guarda-chuva. Com a reestruturação do portfólio e o aumento do foco na performance, a organização também será desenvolvida gradualmente. Nosso objetivo é dar às empresas toda a liberdade de que precisam para focar em seus clientes e mercados da melhor maneira possível. Para isso, também estamos adaptando nosso modelo de liderança. Isso significa que no futuro, a matriz será prioritariamente responsável pelas decisões sobre o portfólio e o investimento. No entanto, a governança também terá um papel importante - pense, por exemplo, em conformidade. E continuaremos a alavancar sinergias onde elas já foram estabelecidas e onde fizerem sentido para as empresas. Por último, mas não menos importante, precisamos trabalhar juntos para garantir que a thyssenkrupp continue a ser uma atraente marca empregadora.



A thyssenkrupp ficará significativamente menor. Isso significa que a matriz também terá seu tamanho reduzido?

Oliver Burkhard: A estrutura que estamos estabelecendo hoje na matriz foi baseada no pressuposto de que a Elevator Technology permaneceria na empresa pelo menos parcialmente após uma IPO. Por enquanto, concluiremos a implementação desta “Org 1.0”. No futuro, a matriz deverá refletir a estrutura e o tamanho do Grupo de Empresas. Em breve, iniciaremos um projeto “Org 2.0” que refletirá isso. O tamanho da empresa e o tamanho da matriz, bem como das unidades de serviço, estão conectadas a esse aspecto.



O que vamos fazer com os recursos da venda da Elevadores?

Klaus Keysberg: Tendo em vista a atual e incerta situação econômica, primeiro manteremos a máxima flexibilidade possível. Em uma primeira etapa, usaremos os recursos para pagar a dívida financeira. A transação da Elevadores melhorará substancialmente nossa relação patrimonial. Como resultado, também se tornarão possíveis as mudanças estruturais fundamentais. Além disso, pretendemos usar parte dos recursos seletivamente para o desenvolvimento de empresas nas quais as margens-alvo correspondentes possam ser alcançadas. A alocação exata do uso dos recursos dependerá do curso futuro da crise do coronavírus, que não pode ser previsto com certeza suficiente no momento.



Quando será concluída a reorganização da thyssenkrupp?

Martina Merz: Independentemente do coronavírus, havíamos planejado concluir a reorganização nos próximos 2 a 3 anos. A reestruturação geralmente leva muito tempo para entrar em vigor. Com a crise do coronavírus e o impacto que ela tem em nossa situação econômica, é crucial acelerarmos o processo. Temos que acelerar o ritmo.



Essas são, no geral, mudanças drásticas. Estamos cientes disso. Na semana passada, publicamos os números do semestre, que mostraram claramente a dificuldade e a gravidade da situação da companhia. Por esse motivo, não podemos deixar de tomar medidas que alterem significativamente a thyssenkrupp. Tais mudanças são sempre desafiadoras, e admitir que não somos os melhores proprietários de algumas empresas certamente não nos alegra. Mas, pela minha experiência, sei que a responsabilidade corporativa pelo todo às vezes torna essas medidas necessárias. Faremos tudo o que pudermos para implementar as próximas mudanças de uma maneira socialmente responsável. Ao vendermos empresas, garantimos que haja uma perspectiva. Mas também é importante lembrar: não podemos nos dar ao luxo de não fazer isso. Agora é essencial para o futuro da thyssenkrupp que implementemos as mudanças apresentadas.