„O joio é separado do trigo – E nós somos o trigo“

O segundo audiograma com Martin Stillger, CEO da Materials Services, trata dos desafios atuais e das oportunidades para o negócio e como o coronavírus modifica o trabalho com os clientes.

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Felicia Mutterer: Bem-vindos ao audiograma da thyssenkrupp. Esta já é a 9ª edição. Eu sou Felicia Mutterer, e como no 8° episódio o nosso convidado é Martin Stillger, o porta-voz da diretoria da thyssenkrupp Materials Services. Na última edição Martin Stillger declarou claramente que a proteção das pessoas é a coisa mais importante no Grupo. Mas o que isso significa para os negócios? O que importa agora? Também vamos falar sobre isso nos próximos segundos. Mas para começar: Olá, Senhor Stillger. Estou contente que você voltou.

Martin Stillger: Olá, Senhora Mutterer.

Felicia Mutterer: Acabei de dizer que neste episódio queremos focalizar nos negócios. O que mudou nos últimos meses devido à pandemia do coronavírus? Quais mercados ou negócios foram perdidos? E quais novos se desenvolveram, Senhor Stillger?

Martin Stillger: O desenvolvimento regional foi muito interessante. Primeiro tivemos impactos nos negócios da Ásia. Em seguida, houve problemas na Europa, no início também grandes problemas na Itália – E a Itália com a nossa planta lá também nos afetou muito. E então houve o problema na Europa. E, um pouco mais tarde, também começaram as dificuldades na América do Norte. Isso nos afetou em todas estas regiões, consecutivamente. E, além disso, também especialmente em determinados setores. Naturalmente sofremos um rude golpe no nosso setor de fornecimentos para a indústria automotiva, uma vez que a demanda colapsou de um dia para o outro. Além disso, somos um grande prestador de serviços no setor de aviação. Fazemos fornecimentos para fornecedores e fabricantes de equipamento original (OEM) no setor da construção aeronáutica. E este setor já tinha problemas antes da crise. Também foi publicado na imprensa que houve problemas com modelos especiais, por exemplo o Boeing 737 MAX. Isso causou um declínio de novas encomendas. E a isso acrescentou-se a crise, o que realmente é uma catástrofe total.

Por outro lado, também há muitos outros setores que atravessam a crise muito bem. Fico surpreendido do bom andamento do nosso comércio no segmento industrial geral. E os nossos colegas que trabalham no setor de Plastics, experenciam um boom especial, pois muitas pessoas e empresas precisam de equipamentos de proteção – placas de vidro acrílico necessárias para lojas, postos de gasolina, bancos e outros lugares – e atualmente temos um aumento forte no negócio de material plástico e volumes de vendas excepcionais. Ainda há outro aspeto que gostaria de abordar: Muitas pessoas que não vão nas lojas preferem fazer as suas compras online – também conhecemos isso da nossa vida privada. Tudo o que fazemos online atualmente atinge níveis recorde.

Felicia Mutterer: Além da situação dos custos, o que é de importância particular na crise para um Grupo como a thyssenkrupp?

Martin Stillger: Em qualquer crise e para qualquer empresa - além da questão de colaboradores e clientes - é de importância particular ter dinheiro suficiente. E com o nosso modelo de negócio estamos em uma situação muito especial, uma vez que uma grande parte do nosso capital está imobilizada no nosso estoque. E quando entramos em uma crise podemos vender, não podemos encomendar mais. Isso reduz o nosso estoque e nós liberamos dinheiro. O nosso objetivo é liberar dentro de poucos meses centenas de milhões de dinheiro que o Grupo precisa urgentemente nesta crise. E nós na Materials Service estamos em uma posição ótima para isso e damos o nosso contributo.

Felicia Mutterer: Qual é a relação entre a recessão e estes aumentos positivos das vendas e dos lucros comerciais?

Martin Stillger: Infelizmente, os bons negócios e as boas notícias não podem compensar completamente o que falta em outros ramos. Mas nós lutamos todos os dias e fazemos os possíveis para manter os resultados tão elevados quanto possível.

Felicia Mutterer: Como se afigura esta luta?

Martin Stillger: Primeiro, temos de lembrar-nos das nossas virtudes. Isso é, como atuamos? Como sempre: rapidamente, cumprindo os prazos, completamente, com toda a energia, bem próximos ao cliente. Temos de agir com determinação, em todos os lugares. Não podemos duvidar, não podemos aguardar. Temos de manter o cliente no foco, mesmo que seja através de um novo processo, trabalhando em casa ou onde quer que seja possível estabelecer o contato. Temos de continuar o trabalho. E também percebemos que os clientes agradecem que fazemos isso. Em uma crise e no modo normal sempre é importante manter o desempenho tão alto quanto possível.

Felicia Mutterer: Você poderia explicar mais um pouco mais as mudanças que foram iniciadas e o que importa agora?

Martin Stillger: Como você sabe, em uma crise a resiliência de uma organização se revela quase como em um teste de pressão. Agora, todas as costuras de solda tem de suportar a carga, todos tem de esforçar-se, todos tem de estar unidos, todos tem de trabalhar. A entrada de encomendas diminuiu. Isso é um fato. Não podemos ignorar isso e temos de adaptar as nossas capacidades de forma correspondente. Isso significa que a consequência da queda da entrada de encomendas, onde ela ocorre – e somente onde ela ocorre – por exemplo é o trabalho a tempo reduzido para usar as nossas capacidades com moderação e também reduzir os custos. Isso é diferente de país para país, uma vez que há formatos diferentes em todos os países. É necessário conhecê-los e atuar de forma correspondente. Além disso, geralmente temos uma gestão de custos muito rigorosa. Atualmente não temos condições de pagar algo, de fazer algo que poderia ser supérfluo ou do que poderíamos desistir ou que simplesmente poderíamos fazer um ano mais tarde.

Felicia Mutterer: Até que ponto a abordagem ao cliente já mudou e como ela vai mudar na sequência da crise?

Martin Stillger: Naturalmente, a abordagem ao cliente mudou, pois os nossos colaboradores não trabalham mais nos escritórios nas nossas empresas e o comprador do cliente talvez também não trabalhe mais no seu escritório. Assim, ambos atuam de forma mais virtual, no Home Office. Isso funciona perfeitamente. A IT nos suportou de forma espetacular e permitiu que estes colaboradores fizessem o seu trabalho. Frequentemente sou um crítico de processos que duram muito tempo ou talvez sejam inflexíveis. Mas o que a TI conseguiu dentro de dois ou três dias para a nossa empresa é incrível. Por isso, tenho de dizer novamente à IT: Muito obrigado pelo suporte para o nosso negócio. Quando foi realmente necessário, no momento certo, o pessoal estava lá e desenvolveu soluções que provavelmente nunca teriam sido desenvolvidas nesta velocidade sem a crise. Isso é sensacional, mas nós conseguimos. E isso também é um sinal da eficiência desta divisão.

As conversas mais aprofundadas com os clientes, geralmente realizadas em uma mesa com várias pessoas, talvez também com desenhos na mesa e alguns especialistas em materiais, hoje em dia também são realizadas virtualmente. E o cliente aprecia isso e aproveita esta oportunidade.

Felicia Mutterer: Então, podemos dizer que a crise é uma oportunidade. Quais são as oportunidades concretas que você vê e quer usar para a thyssenkrupp?

Martin Stillger: Bem, a primeira grande oportunidade que sempre temos nesta crise é que o nosso desempenho é melhor do que o dos nossos concorrentes. Temos concorrência, também na crise. Temos que pensar nisso. E parece que nem todo o comerciante, nem todo o concorrente que temos faz isso– não só falamos de grandes concorrentes internacionais, mas também da concorrência descentral em qualquer parte do mundo com um vendedor local e um concorrente local. – Ele, por exemplo, não tem um destes departamentos de TI e não tem condições de adaptar-se tão rapidamente a uma crise e mudar o trabalho de forma tão rápida. Suponho que, devido ao desempenho que demonstramos agora, vamos conquistar quotas do mercado apesar de uma redução da entrada de encomendas. E é isso que importa, todos os dias. Concorrência todos os dias, desafio, todos os dias, queremos vencer todos os dias.

Felicia Mutterer: E você também percebeu que talvez os pontos fortes menos óbvios estejam passando para o primeiro plano …

Martin Stillger: É isso mesmo.

Felicia Mutterer: Você também vê potencial em outras áreas em que você pensa que há tais ”campeões ocultos“?

Martin Stillger: Já disse que os nossos clientes também tentam reagir a esta situação alterada e naturalmente também lhes oferecemos possibilidades digitais. Por exemplo, realizamos um evento publicitário para ferramentas de encomenda digitais, aplicativos digitais, com os quais podemos atuar e os nossos clientes podem contatar-nos mais facilmente do que através dos canais tradicionais. Isso foi acolhido extremamente bem. Nós também informamos os nossos clientes através de mala direta que também há outras possibilidades. E aqui as reações dos nossos clientes são muito mais rápidas do que seriam sem crise, isso é, nós fizemos grandes progressos com estas ferramentas. E quando você está mais engajado com estas ferramentas, você não pode ser substituído tão facilmente por alguém que faz uma chamada sem ferramenta e diz: ”Posso fornecer alguma coisa?“ É isso que aumenta a lealdade do cliente. Um cliente satisfeito e um colaborador satisfeito também proporcionam margens melhores. E é isso que estamos tentando fazer no momento.

Felicia Mutterer: Então, podemos dizer que a crise está aumentando o nível do pessoal?

Martin Stillger: Absolutamente. A crise reforça a agilidade e modifica a agilidade dos nossos atos, das nossas atividades, dos nossos colaboradores, mas também das nossas relações com os clientes. E é esta a oportunidade que resulta da crise. Quando sairmos da crise, os processos vão ser diferentes dos processos que tivemos antes da crise e a velocidade da mudança aumentou enormemente, o joio é separado do trigo – e nós somos o trigo.

Felicia Mutterer: Qual é a sua situação pessoal: Como se desenvolveu a sua agilidade e você também alcançou um novo nível?

Martin Stillger: Alcancei, também me surpreendi de como ágil posso ser e de que forma virtual posso trabalhar. Penso que faz uma diferença, se você trabalha voluntariamente no Home Office e pode estruturar o seu dia, ou se você é obrigado a trabalhar no Home Office. Na minha opinião, isso é algo completamente diferente. E eu gosto de olhar no rosto das pessoas e perceber os seus sentimentos e suas reações. Isso é um feedback importante para mim no meu trabalho e para as minhas ações e eu percebi que isso é incrivelmente difícil nas teleconferências e até nas videoconferências e que algo me falta. Mas a gente aprende a lidar com isso, só é diferente.

E, como já disse, atualmente as mudanças são mais rápidas do que eu pensava e depois da crise o Martin Stillger também vai ser outro do que antes da crise. Particularmente no que se refere aos métodos de trabalho e como lido com eles. Também tentei explicar isso aos meus colaboradores, discutir com os meus colegas. Temos diálogos pessoais interessantes sobre sentimentos de pessoas em determinadas situações. Mas um sinal da maturidade de uma organização também é que podemos compartilhar, intercambiar, receber dicas de outro sobre como lidar com isso. E isso também é algo valioso que posso levar comigo.

Felicia Mutterer: Também só conversamos no telefone agora, nem sequer nos vimos, isso também foi um destes ”processos remotos”. Muito obrigada, Martin Stillger.

Martin Stillger: Obrigado, Senhora Mutterer.

Felicia Mutterer: Este foi o audiograma número 9 com Martin Stillger, o porta-voz da diretoria da thyssenkrupp Materials Services. Como toda a sua divisão, ele ficou mais ágil devido ao coronavírus – você também? Obrigada pela atenção. Até à próxima.