Pełna koncentracja na klientach, jakość i tempo

Gdzie i jak szukać ulepszeń, wiedzą najlepiej sami pracownicy Steel. Świadczą o tym nowe inicjatywy w obszarach zarządzania jakością, dystrybucji i innowacji. Pierwszy wniosek: ich sukces motywuje.

Rudolf Schönenberg, kierownik ds. zarządzania jakością, thyssenkrupp Steel Europe AG

Trzeba wyjść ze strefy komfortu: kierownicy ds. jakości pracują nad kulturą „zero błędów”

„Tam gdzie pracują ludzie, zdarzają się też błędy – tyle wiadomo na pewno. Mimo to w Steel chcemy wprowadzić kulturę „zero błędów”, ponieważ im mniej robimy błędów, tym bardziej zadowoleni są klienci i tym lepiej prezentują się wyniki finansowe. Założenie, że wszystko będzie funkcjonować bezbłędnie już od jutra, jest utopijne, musimy jednak chociaż dążyć do tego celu. 260 pracowników mojego nowo utworzonego w lutym obszaru zarządzania jakością ciężko nad tym pracuje.

Czego potrzebujemy? Z jednej strony oczywiście pełnej obsady: każdy powinien ciągle zadawać sobie pytanie, czy jego praca i sposób, w jaki ją wykonuje, to najlepsze, co może z siebie dać i czy pracuje w możliwie najszybszym tempie. Poza tym uważamy za konieczne standaryzację procesów, zmniejszenie ich złożoności i uproszczenie działań – krótko mówiąc, skoncentrować się wyłącznie na tym, co nas pcha do przodu, a wszystko inne zostawić za sobą. Potrzebujemy też przejrzystości procesów. Tylko w ten sposób możemy rozpoznać, co ewentualnie idzie źle i co zrobić, aby temu przeciwdziałać.

To wszystko jest podstawą do ciągłego procesu ulepszeń i oznacza: nigdy nie zadowalać się tym, co już się osiągnęło i nie stać w miejscu, lecz stawiać na innowacyjność i dalej się rozwijać. Poza tym chcemy intensywnie realizować postulat zorientowania na klienta, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz, a więc nie zajmować się zbyt dużo sobą, lecz skupić się na klientach i spełnianiu ich potrzeb. Koniec końców, to ich zadowolenie jest gwarancją naszych miejsc pracy. Ciężko pracujemy na wszystkich tych frontach i wyznaczyliśmy sobie ambitne cele: redukcja kosztów przestojów, poprawa wydajności i zmniejszenie liczby reklamacji. Jestem przekonany, że w ciągu jednego roku do dwóch lat będziemy mogli pochwalić się widocznymi efektami naszych wysiłków”.

Rudolf Schönenberg,
kierownik ds. zarządzania jakością, thyssenkrupp Steel Europe AG

Hans Ferkel, kierownik ds. technologii i innowacji, thyssenkrupp Steel Europe AG

„Innowacje są drogie, przede wszystkim dla tych, którzy je opracowują, ponieważ ogromne koszty związane z tym procesem zwracają się dopiero z czasem. Im wcześniej więc innowacja pojawi się na rynku, tym lepiej, gdyż tylko w ten sposób przedsiębiorstwa mogą na nich zarobić – i zainwestować w kolejną innowację. Dzięki naszej inicjatywie Time‑to‑Market Business Area znacznie przyspiesza proces innowacji swoich produktów.

Dotychczas, podobnie jak w przypadku opracowywania materiałów, w zależności od zastosowania potrzebne było przeciętnie pięć lat lub dłużej. Jednak ze względu na fakt, że, przykładowo, w sektorze motoryzacyjnym, okres czasu pomiędzy pojawieniem się auta i jego następcy uległ znacznemu skróceniu, musimy podążać za tym trendem, ponieważ otwiera on dodatkowe możliwości rynkowe.

Jak zyskujemy na szybkości? Na początek, w ramach złożonego procesu określamy koncepcje, w których dostrzegamy prawdziwy potencjał. Oznacza to, że bardzo dokładnie badamy, w jakim stopniu są one możliwe do zrealizowania i faktycznie przydatne naszym klientom. Koncepcje innowacji pochodzą z analiz trendów, rozmów z klientami, naszego działu projektowego, a także od pracowników. Po wyborze koncepcja jest badana pod względem przydatności dla klienta, opłacalności i wykonalności przez interdyscyplinarny zespół, w skład którego wchodzą też przedstawiciele działu dystrybucji i produkcji/planowania.

Jeśli wynik badania jest pozytywny, przechodzimy do fazy wstępnego opracowania. Po pomyślnym ukończeniu także i tego etapu opracowujemy produkt do momentu, gdy nadaje się do produkcji seryjnej, aż wreszcie wprowadzamy go na rynek. Co robimy dzisiaj inaczej niż dawniej? Z jednej strony poszerzyliśmy i zintensyfikowaliśmy wcześniejsze fazy opracowywania produktu.

Pozwala to wyeliminować błędy, znika więc konieczność „doszlifowywania” koncepcji i cały proces skraca się o jedną trzecią. To nie tylko oszczędność czasu, podczas którego możemy zareagować na zmiany rynkowe lub zmienione zapotrzebowanie klienta, lecz także redukcja kosztów. Z drugiej strony nasi kontrahenci, np. wybrani klienci z sektora motoryzacyjnego, mogą szybko i sprawnie wprowadzić nasze produkty do nowych modeli pojazdów. Koncepcja Time‑to‑Market bardzo dobrze się sprawdza”.

Hans Ferkel,
kierownik ds. technologii i innowacji, thyssenkrupp Steel Europe AG

Peter Biele, kierownik zespołu głównego Sales Academy, członek zarządu thyssenkrupp Electrical Steel GmbH

Dobrze przygotowany przedstawiciel handlowy: Sales Academy wzmacnia zorientowanie na klienta

„Wyraźnie widać zapotrzebowanie: łącznie 650 pracowników z działów sprzedaży chce i potrzebuje szczegółowej wiedzy i dodatkowych kompetencji, aby móc rozprowadzać nasze produkty na rynku, gdzie panuje ostra konkurencja, zapewniając jednocześnie wysoki poziom satysfakcji klienta. Również i my, przedstawiciele handlowi, chcemy czuć, że posiadamy specjalistyczne przygotowanie.

Dlatego ­Business Area Steel założyła własną akademię sprzedaży – tutaj pracownicy od maja pogłębiają swoją dotychczasową wiedzę. Z własnej inicjatywy i z dużym zaangażowaniem, jak można dowiedzieć się z rozmów i analiz: uważają, że to świetnie mieć wykładowców ze struktur wewnętrznych, którzy jako faktyczni specjaliści w swojej dziedzinie omawiają aspekty praktyczne. Dobór tematów i jednostek materiału szkoleniowego też jest odpowiedni. Uczestnicy akademii mają okazję porozmawiać o tym, co ich „uwiera” i stworzyć sieć wzajemnych kontaktów.

W ramach tzw. modułu podstawowego odbyło się już 20 sesji, podczas których przeszkolono 500 pracowników w zakresie obsługi skarg, obsługi klienta, zarządzania kanałami sprzedaży i polityki cenowej. Drugi moduł też świetnie się sprawdza. Tutaj już ponad 300 uczestników zgłębiało zagadnienia związane z zarządzaniem innowacjami, prowadzeniem negocjacji, strategią rynkową i klienta, realizacją zleceń, przepisami dotyczącymi transakcji zakupu i przeciwdziałania dumpingowi.

Po pół roku odnotowaliśmy już łącznie ponad 1600 zgłoszeń. To mówi samo za siebie, a przede wszystkim pokazuje, że Sales Academy staje się „kuźnią” kadry odpowiedzialnej za sprzedaż, która zdobywa tu umiejętności niezbędne w codziennej pracy. Znaczący krok we właściwym kierunku – aby utrwalić i udoskonalić wzorzec zorientowania na klienta”.

Peter Biele,
kierownik zespołu głównego Sales Academy, członek zarządu thyssenkrupp Electrical Steel GmbH