To jest #newtk: kiedy dobre procesy mogą być jeszcze lepsze

Z myślą o przyszłości koncernu thyssenkrupp nasi koledzy na całym świecie pracują nad tym, aby nasze przedsiębiorstwo było elastyczniejsze, wydajniejsze i efektywniejsze. Tak zdefiniowaną koncepcję performance stawiamy w naszej nowej strategii #newtk na centralnym miejscu – dokładnie tak samo, jak nasz kolega Chenchen Zhang. Jako kierownik zespołu w naszym chińskim zakładzie w Changzhou potrafił on wraz z zespołem tak zoptymalizować jeden z decydujących procesów zarządzania jakością systemów wspomagania układów kierowniczych, że teraz możliwe jest jego ukończenie w czasie 5 razy krótszym niż poprzednio. To umożliwiło zespołowi zaspokajanie bardzo zwiększonego popytu ze strony klientów.

Często stajesz ze swoim zespołem przed wyzwaniami, które na pierwszy rzut oka są prawie niemożliwe do pokonania. Właśnie w takiej sytuacji znalazł się Chenchen Zhang, który jako inżynier end-of-line w należącym do koncernu thyssenkrupp chińskim zakładzie produkcji układów kierowniczych w Changzhou bada jakość i sprawność wszystkich świeżo wyprodukowanych komponentów układów kierowniczych przed ich wysyłką. W ramach jednego z decydujących o zadowoleniu klientów końcowych testów Chenchen i jego koledzy biorą pod lupę m.in. moment obrotowy i charakterystykę akustyczną produktu.

Już tylko ten test przy często wielu tysięcy jednostek dziennie jest ogromnie złożonym procesem. Realizując jedną z jego ostatnich misji, Chenchen musiał wraz z kolegami wymyślić ten kompleksowy proces dla określonego komponentu całkowicie na nowo. „Ponieważ liczba zamówień na nasz nowy elektromechaniczny system wspomagania układu kierowniczego ‚Column EPS‘ w ostatnich miesiącach ogromnie wzrosła, naszym zadaniem było zwiększenie miesięcznej wydajności linii produkcyjnej w Changzhou w bardzo krótkim czasie do 60.000 jednostek”, wyjaśnia Chenchen. „To wymaganie daleko przekraczało nasze dotychczasowe możliwości – tym bardziej, że końcowa kontrola jakości jest bardzo czasochłonna i stanowi „wąskie gardło” w całym procesie.”

Krok po kroku do optymalnego procesu

Chenchen i jego zespół natychmiast przystąpili do systemowego rozwiązywania problemu krok po kroku. Aby skrócić czas kontroli eksperci przebadali najpierw łącznie 1.500 różnych wariantów procesu. Jasnym wymaganiem było przy tym jednak zachowanie jakości samego testu na obecnym poziomie. „Na końcu pierwszej fazy projektu zredukowaliśmy czas cyklu dla każdej jednostki o połowę – skróciliśmy go ze 120 do 60 sekund”, relacjonuje Chenchen. Dzięki specjalnemu oprogramowaniu zauważył on przy tym, że nawet przy tak bardzo zoptymalizowanej metodologii testu występowała jeszcze niedająca się wyjaśnić zwłoka, która bez widocznego powodu zatrzymywała maszynę na 18 sekund.”

Ciągłe ulepszanie: najpierw 120, później 60 i wreszcie 23 sekundy cyklu kontroli jakości

Aby zgłębić to zjawisko, nazywane w fachowym żargonie „black box”, chiński zespół postanowił poprosić o radę kolegów z zakładu układów kierowniczych w Eschen w Liechtensteinie. „Razem odkryliśmy, że problem był związany z automatycznym autotestem systemu, który zmuszał maszynę do niepotrzebnej przerwy.” Po krótkim uzgodnieniu i kilku dalszych testach eksperci od oprogramowania w Eschen zaktualizowali oprogramowanie systemu w Changzhou – i jeszcze tego samego dnia czas cyklu skrócił się o kolejne 18 sekund. Co więcej: „Dzięki współpracy z kolegami udało się nam rozwiązać nie tylko nasz własny problem, ale jednocześnie różne problemy na miejscu w Liechtensteinie”, opowiada Chenchen.

Pomimo sukcesu koledzy z zespołu Chenchena chcieli więcej. Szlifowali oni dalej proces kontroli jakości, testowali dodatkowe warianty i usuwali błąd za błędem. Końcowy sukces przyznał im rację. Chenchen podsumowuje z dumą: „Udało się nam skrócić cykl produkcyjny jeszcze raz, o dalsze 33 sekundy – i tym samym na czas zwiększyć naszą miesięczną wydajność do ponad 70.000. Wszystko to bez dodatkowego personelu. Naszą misję wypełniliśmy z nadwyżką!“

Praca zespołowa i doskonałość przywództwa – składniki optymalnej performance

Chenchen jest przede wszystkim dumny ze swoich kolegów. Jako już doświadczony kierownik wie on dokładnie, że taka imponująca poprawa performance może być tylko wynikiem doskonałej pracy zespołowej.

„Kiedy w roku 2015 zaczynałem w thyssenkrupp, miałem ten luksus, że bez wielkiego stresu mogłem uczyć się nowych rzeczy i doskonalić się, ponieważ mój zespół wspierał mnie w każdym momencie”, spogląda w przeszłość Chenchen. „Dziś sam jestem kierownikiem i próbuję dawać przykład. Rozumiem to jako jasne zadanie. Przyuczam nowych kolegów, kieruję nimi, motywuję ich do większej wydajności i staram się o to, aby mój zespół dysponował wszystkimi potrzebnymi kompetencjami i mógł samodzielnie sprostać nawet najtrudniejszym wyzwaniom. To wszystko oznacza dla mnie performance. A nasz najnowszy sukces pokazuje jeszcze raz, jak ważne dla sukcesu naszego przedsiębiorstwa jest ciągłe doskonalenie się we wszystkich dziedzinach.”