Massima concentrazione su clienti, qualità e velocità

I dipendenti di Steel sanno meglio di chiunque altro dove e come migliorare. Lo confermano nuove iniziative nelle divisioni gestione della qualità, vendita e innovazioni. Primo bilancio: il loro successo è motivante.

Rudolf Schönenberg, responsabile Gestione della qualità, thyssenkrupp Steel Europe AG

Usciamo dalla zona di comfort: i manager della qualità lavorano alla ‘cultura zero errori’

“In qualsiasi ambiente di lavoro si compiono errori, questo è certo. Nonostante questo, noi di Steel vogliamo consolidare la ‘cultura zero errori’ nell’azienda, in quanto un numero inferiore di errori garantisce un aumento della soddisfazione dei clienti e migliori risultati aziendali. È un’utopia pensare che gli errori vengano azzerati già domani, ma è fondamentale intraprendere il percorso verso questo obiettivo. I 260 dipendenti della mia nuova divisione Gestione della qualità, creata a febbraio, si impegnano molto in questa prospettiva.

Di cosa abbiamo bisogno? Da un lato ovviamente di tutti i collaboratori: ognuno deve continuamente domandarsi se compie le proprie azioni nel modo migliore e più rapido possibile. Inoltre consideriamo necessario standardizzare i processi, ridurre le complessità e semplificare le cose, in poche parole: concentrarci esclusivamente su ciò che ci consente di andare avanti e lasciar da parte tutto il resto. Abbiamo inoltre bisogno di trasparenza nei processi. Solo in questo modo saremo in grado di individuare gli aspetti ancora problematici e capire come possiamo reagire per invertire la rotta.

Tutto questo è alla base di un processo di miglioramento continuo. Ciò significa non accontentarsi mai dell’obiettivo raggiunto, fermandosi, bensì restare sempre innovativi e continuare a svilupparsi. Vogliamo inoltre comprendere a fondo l’orientamento del cliente, sia internamente che esternamente, quindi non occuparci più tanto di noi stessi, ma dei clienti, rispondendo in modo adeguato alle loro esigenze. In fondo il nostro posto di lavoro dipende dalla loro soddisfazione. Lavoriamo duramente su tutti questi punti e ci siamo posti obiettivi ambiziosi: ridurre i costi associati ai guasti, migliorare la produzione e abbassare la percentuale dei reclami. Sono certo che nel corso dei prossimi uno o due anni otterremo risultati visibili”.

Rudolf Schönenberg,
responsabile Gestione della qualità, thyssenkrupp Steel Europe AG

Hans Ferkel, responsabile Tecnologia e Innovazione, thyssenkrupp Steel Europe AG

Proporre più velocemente i prodotti ai clienti: time-to-market

“Le innovazioni sono costose - in primo luogo per chi le realizza, in quanto i costi di sviluppo, in parte enormi, vengono ripagati solo gradualmente. Quanto prima un’innovazione viene immessa sul mercato tanto meglio sarà, poiché solo in questo modo le aziende possono guadagnar soldi e reinvestirli nell’innovazione successiva. Con la nostra iniziativa time-to-market la Business Area accelera considerevolmente il processo di innovazione dei propri prodotti.

Finora, come accade di solito nello sviluppo dei materiali, abbiamo impiegato a tal scopo in media cinque anni o anche di più, a seconda dell’applicazione. Dal momento però che, ad esempio, nel settore automobilistico il periodo che intercorre fra la presentazione di un’auto e del suo modello successivo si è chiaramente ridotto, anche noi dobbiamo seguire questa tendenza, in quanto in tal modo si creano nuove opportunità di mercato.

Come possiamo diventare più veloci? Anzitutto identifichiamo, in un complesso processo, le idee in cui vediamo un potenziale reale. Questo significa che esaminiamo con estrema precisione le effettive possibilità di realizzazione e l’utilità concreta per i nostri clienti. Idee innovative provengono da studi sulle tendenze, da colloqui con i clienti, dal nostro reparto sviluppo e anche dai dipendenti.

Non appena abbiamo scelto un’idea, un team interdisciplinare, che comprende fra l’altro anche le divisioni distribuzione e produzione/pianificazione, ne valuta l’utilità per i clienti, la redditività e la fattibilità. Se si giunge a un risultato positivo, diamo inizio allo sviluppo preliminare. Se anche quest’ultimo ha successo, si passa alla produzione in serie e infine introduciamo il prodotto sul mercato. Cosa facciamo oggi di diverso rispetto a prima?

Da un lato abbiamo ampliato e intensificato le prime fasi dello sviluppo. In tal modo possiamo evitare errori e ‘intoppi’ e accorciare l’intero processo anche di un terzo. Così si risparmia non solo tempo, nel quale eventualmente possiamo reagire ai cambiamenti del mercato o alle mutate esigenze del cliente, ma anche costi. Dall’altro lato coinvolgiamo ancor prima i nostri clienti, ad esempio clienti scelti del settore automobilistico, per introdurre i nostri prodotti in nuove serie di automobili in modo rapido e preciso. In generale siamo sulla buona strada con il concetto time-to-market”.

Hans Ferkel,
responsabile Tecnologia e Innovazione, thyssenkrupp Steel Europe AG

Peter Biele, responsabile Team principale Sales Academy, amministratore delegato thyssenkrupp Electrical Steel GmbH

Venditori preparati: la Sales Academy rafforza l’orientamento al cliente

“L’esigenza è chiarissima: tutti i 650 dipendenti della divisione vendite desiderano e necessitano di conoscenze dettagliate e di competenze aggiuntive per commercializzare i nostri prodotti in un mercato molto competitivo e per garantire, allo stesso tempo, un’elevata soddisfazione dei clienti. Anche noi venditori vogliamo sentirci adeguatamente preparati a livello tecnico.

Per questo motivo la Business Area Steel ha fondato una propria accademia di vendita. Qui da maggio i dipendenti approfondiscono le loro conoscenze. Lo fanno di propria iniziativa e con grande entusiasmo, come sappiamo da colloqui e indagini, credono sia fantastico che docenti interni, profondi conoscitori dell’argomento, illustrino temi importanti in modo pratico. L’organizzazione dei temi e le unità formative sono perfette. I frequentatori dell’accademia hanno l’opportunità di parlare dei problemi che a volte sorgono e possono fare networking.

Nel cosiddetto modulo base si sono già svolti 20 eventi, nel corso dei quali oltre 500 dipendenti sono stati formati su argomenti come analisi dei reclami, assistenza clienti, gestione dei canali e dei prezzi. Anche la nostra seconda serie di moduli mostra risultati positivi. Oltre 300 partecipanti hanno approfondito temi relativi a gestione dell’innovazione, gestione delle trattative, strategie mirate al mercato e ai clienti, trattamento degli ordini, diritto commerciale e antidumping.

Dopo sei mesi abbiamo registrato in totale oltre 1.600 iscrizioni. Questo riscontro parla da sé e soprattutto dimostra che la Sales Academy sta diventando un’istituzione solida che forma i rappresentanti commerciali per affrontare al meglio le attività quotidiane. Un grande passo nella giusta direzione, al fine di consolidare di più l’orientamento al cliente e migliorarlo”.

Peter Biele,
responsabile Team principale Sales Academy, amministratore delegato thyssenkrupp Electrical Steel GmbH