“thyssenkrupp diventerà più piccola ma più forte a seguito della ristrutturazione”

Martina Merz, Oliver Burkhard e Dr. Klaus Keysberg parlano in un’intervista sull’aggiornamento della strategia di thyssenkrupp

Signora Merz, Lei e i suoi colleghi del Comitato Esecutivo avete presentato la strategia rivista per thyssenkrupp. Qual è l’idea centrale?

Martina Merz: Semplice, dobbiamo iniziare a guadagnare di nuovo. A tal fine concentreremo il portafoglio su quelle aziende in cui vediamo il maggiore potenziale di sviluppo all’interno di thyssenkrupp. Per queste aziende puntiamo a raggiungere una posizione competitiva sostenibile. Siamo convinti che a medio termine potremo aumentare la redditività almeno al livello dei nostri principali concorrenti. thyssenkrupp uscirà quindi dalla riorganizzazione più piccola ma più forte.

Quali criteri avete utilizzato per decidere in quali aziende thyssenkrupp sarà coinvolta in futuro e in quali aziende siamo alla ricerca di altre opportunità di sviluppo?

Martina Merz: Negli ultimi mesi abbiamo rivoltato ogni pietra e abbiamo esaminato molto attentamente la situazione delle singole attività. Ci siamo concentrati sulle prospettive future dal punto di vista del business. Un fattore decisivo è stato l’attrattività del mercato, ovvero le dimensioni del mercato, la crescita del mercato e la sua redditività. E poi abbiamo guardato al futuro potenziale di creazione di valore per thyssenkrupp. Fattori chiave in questo contesto sono il potenziale di crescita, la posizione di mercato, le nostre capacità e competenze, nonché la redditività rispetto alla concorrenza. Sulla base di questa analisi abbiamo preso le nostre decisioni, che ora stiamo sistematicamente implementando.

Quali attività vede in futuro sotto l’ombrello di thyssenkrupp?

Martina Merz: Per Materials Services, Bearings e Forged Technology continuiamo a vedere buone opportunità di sviluppo grazie alla nostra posizione di mercato e alla nostra forza competitiva. In ogni caso, possiamo sviluppare queste attività all’interno dell’azienda con le nostre forze. Continueremo anche a gestire Automotive Technology all’interno del Gruppo, ma possiamo anche immaginare di rafforzare la nostra posizione in modo selettivo attraverso alleanze e partnership di sviluppo. A causa della specifica situazione di mercato di Steel Europe e Marine Systems, non solo implementeremo i miglioramenti da soli, ma perseguiremo anche possibili partnership e opzioni di consolidamento in parallelo.

Ma non erano tutte. Per quali attività vede migliori opportunità di sviluppo fuori da thyssenkrupp?

Martina Merz: La nostra analisi del portafoglio ha dimostrato che ci sono attività nel Gruppo che noi, come thyssenkrupp, non possiamo sviluppare in modo sostenibile da soli. Questo dipende da sfide diverse e in parte molto specifiche. Ciò può dipendere da modelli di business, dalla relativa posizione di mercato, dagli sviluppi di mercato attesi o mancanti o, per noi, dalle leve di valore ad alta intensità di capitale. Crediamo che molte di queste imprese possano svilupparsi meglio in una nuova costellazione di proprietari. Poi distinguiamo ancora due gruppi. Per Plant Technology, la fabbrica di acciaio inossidabile (AST) di Terni, in Italia, Powertrain Solutions e molle e stabilizzatori intensificheremo i nostri sforzi per garantire la futura redditività delle aziende attraverso partnership oppure vendendole a un Best and Fair Owner. Per l’altro gruppo, le opzioni dal punto di vista odierno sono più una probabile vendita o addirittura la chiusura dei siti. Questo vale per i segmenti Lamiera pesante, Infrastructure e Battery Solutions.

Cosa succede ora con le attività che thyssenkrupp intende cedere? Quanto sono grandi in totale? E qual è la tabella di marcia?

Martina Merz: Queste aziende contano ben 20.000 dipendenti e rappresentano un fatturato annuo di circa 6 miliardi di euro. Nell’esercizio passato, quando le condizioni erano ancora buone, hanno registrato un cash flow negativo per circa 400 milioni di euro. Queste unità saranno fuse nel segmento “Multi-Tracks”. Il nome vuole mostrare che vi vediamo percorsi di sviluppo diversi. Esaminiamo le opzioni con attenzione e in modo approfondito. Non possiamo determinare un periodo di tempo specifico, ovviamente questo dipende anche dal contesto di mercato che attualmente è fortemente influenzato dal coronavirus. Non ci sarà comunque nessun “Fire Sales”. Nel frattempo, continuiamo a promuovere le misure di performance.

Il miglioramento delle prestazioni è un elemento centrale della strategia. L’argomento non è nuovo. Cosa c’è di diverso questa volta?

Klaus Keysberg: Dia un’occhiata ai passi che abbiamo fatto nelle ultime settimane. Oltre alla vendita di Elevator e alla nuova strategia dell’acciaio, abbiamo già ridotto notevolmente la nostra sede centrale e abbiamo avviato importanti misure di ristrutturazione, ad esempio per System Engineering e molle e stabilizzatori. Questo dimostra che facciamo sul serio. E continueremo su questa strada. Stiamo convertendo i nostri processi di pianificazione. Per noi, questo significa permettere alle aziende di andare avanti e di affrontare insieme l’implementazione. Abbiamo stabilito un livello individuale di ambizione per ogni azienda, basato sui migliori concorrenti del settore. E abbiamo concordato piani d’azione dettagliati con il management delle aziende su come raggiungere questo livello di ambizione. I team di gestione si assumono la piena responsabilità dei risultati. Non ci saranno più scuse in futuro. Il nostro obiettivo comune è quello di tornare a un cash flow positivo. Tutte le aziende devono guadagnare almeno il loro costo del capitale.

Per diversi mesi avete parlato di thyssenkrupp come di un gruppo di aziende. Cosa significa concretamente?

Oliver Burkhard: thyssenkrupp diventerà un Gruppo con attività efficienti e indipendenti e un forte marchio ombrello. Con la ristrutturazione del portafoglio e la maggiore attenzione alla performance, anche l’organizzazione si svilupperà gradualmente. Il nostro obiettivo è quello di dare alle aziende tutto il margine di manovra di cui hanno bisogno per concentrarsi al meglio sui loro clienti e sui loro mercati. Per questo stiamo anche adattando il nostro modello di gestione. Ciò significa che in futuro la sede centrale sarà la principale responsabile delle decisioni di portafoglio e di investimento. Ma anche la governance avrà un ruolo importante. Si pensi, ad esempio, alla questione della compliance. E continueremo a sfruttare le sinergie laddove ciò si è già affermato ed è opportuno per le attività. Infine, ma non meno importante, dobbiamo lavorare insieme per garantire che thyssenkrupp rimanga un marchio attraente come datore di lavoro.

thyssenkrupp diventerà complessivamente più piccola. Significa che anche la centrale verrà ancora ridotta?

Oliver Burkhard: La struttura che stiamo attualmente creando presso la sede centrale si basava sul presupposto che Elevator Technology sarebbe rimasta almeno in parte all'interno dell’azienda dopo un’IPO. Per il momento completeremo l’implementazione di questa “Orga 1.0”. In futuro, le dimensioni della sede centrale dovranno corrispondere a quelle del Gruppo. Inizieremo presto con un progetto “Orga 2.0” che rifletterà quest’idea. Le dimensioni dell’azienda e le dimensioni della sede centrale e delle unità di servizio sono vasi comunicanti.

Cosa faremo ora con i ricavi dalla vendita di Elevator?

Klaus Keysberg: In considerazione dell’attuale situazione economica generale incerta, per il momento manterremo la massima flessibilità possibile. Come primo passo, utilizzeremo il ricavato per rimborsare il debito finanziario. La transazione di Elevator migliorerà sostanzialmente la nostra quota di capitale proprio. Ciò consentirà anche cambiamenti strutturali fondamentali. Inoltre, una parte del ricavato sarà utilizzata in modo selettivo per lo sviluppo di attività in cui è possibile raggiungere i corrispondenti obiettivi di rendimento. L’esatta allocazione di utilizzo dei fondi dipenderà da come si svilupperà la crisi del coronavirus, questo al momento non può essere ancora valutato con sufficiente certezza.

Quando dovrà essere conclusa la ristrutturazione di thyssenkrupp?

Martina Merz: Indipendentemente dal coronavirus, avevamo programmato di completare la riorganizzazione entro i prossimi 23 anni. Le ristrutturazioni richiedono di solito tutto questo tempo per mostrare il loro effetto. Con il coronavirus e gli effetti che ha sulla nostra situazione economica, per noi è fondamentale muoverci più rapidamente. Dobbiamo accelerare il ritmo.

Nel complesso, si tratta di cambiamenti radicali. Ne siamo consapevoli. La settimana scorsa abbiamo pubblicato i dati semestrali, che hanno mostrato più che chiaramente quanto sia difficile e grave la situazione dell’azienda. Per questo motivo non possiamo evitare di prendere provvedimenti che cambieranno in modo significativo thyssenkrupp. Tali cambiamenti sono sempre impegnativi e ammettere di non essere il miglior proprietario per alcune aziende, non è certo motivo di gioia. Dalla mia esperienza, tuttavia, so che a volte la responsabilità aziendale per tutto l’insieme richiede questi passaggi. Faremo tutto il possibile per attuare i prossimi cambiamenti in modo socialmente responsabile. In caso di vendita delle aziende, ci assicureremo che ci sia una prospettiva. Ma è anche importante considerare che non possiamo permetterci di non fare tutto questo. Per il futuro di thyssenkrupp è ora essenziale attuare i cambiamenti presentati.