“Il grano si separa dal loglio – e noi siamo il grano”

Nel secondo audiogramma con Martin Stillger, CEO di Materials Services, si parla delle sfide e delle opportunità attuali per il business e di come il coronavirus stia cambiando il nostro modo di lavorare con i clienti.

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Felicia Mutterer: Benvenuti all’audiogramma di thyssenkrupp. Oggi siamo già alla nona edizione. Io sono Felicia Mutterer, e come già nell’edizione precedente, Martin Stillger, portavoce del board di thyssenkrupp Materials Services, è nostro ospite. Nell’ultimo audiogramma, Martin Stillger ha sottolineato chiaramente che nel Gruppo aziendale la protezione delle persone è di primaria importanza. Ma cosa significa questo per le aziende? Cosa è importante adesso? Questo è ciò di cui si occuperanno, tra le altre cose, durante i prossimi minuti. Ma prima di tutto: Buongiorno signor Stillger. Grazie di essere di nuovo qui con noi.

Martin Stillger: Buongiorno signora Mutterer.

Felicia Mutterer: Come ho appena detto, in questa edizione vogliamo dare un’occhiata alle attività aziendali. Cosa è cambiato negli ultimi mesi in seguito alla pandemia di coronavirus? Quali mercati o quali business hanno sofferto? E quali invece sono emersi, signor Stillger?

Martin Stillger: Sì, è stato un corso molto interessante a livello regionale, perché siamo stati i primi ad avere un impatto nel business asiatico. Poi sono arrivati i problemi in Europa, inizialmente molto forti anche in Italia, e l’Italia con il nostro stabilimento ci ha colpito molto duramente. Poi il problema in Europa. E con un leggero ritardo, i problemi sono iniziati anche in Nord America. Abbiamo subito un duro colpo in tutte queste regioni, una dopo l’altra. E poi, naturalmente, anche e soprattutto nei vari settori. Nel nostro settore delle forniture automobilistiche abbiamo subito ovviamente un duro colpo, perché la domanda è crollata praticamente da un giorno all’altro. Inoltre, siamo un importante fornitore di servizi nel settore dell’aeronautica. Noi riforniamo sia fornitori che l’OEM dell’industria aeronautica. E questo settore vacillava già prima della crisi. Com’è stato riportato anche dalla stampa, ci sono stati problemi con particolari modelli, ad esempio con il Boeing 737 MAX. Questo ha portato a un calo degli ordini. E poi si è aggiunta la crisi, ed è stato davvero un disastro totale.

Ma comunque ci sono tanti altri settori che stanno andando molto bene. Sono sorpreso di quanto le nostre attività commerciali stiano andando bene nel settore industriale generale. E i nostri colleghi che operano nel segmento delle materie plastiche stanno registrando un boom particolare, perché molte persone e molte aziende hanno bisogno di dispositivi di protezione come lastre in plexiglass, necessarie in tutti i tipi di negozi, stazioni di servizio, banche e altri luoghi. In questo momento abbiamo quindi un’impennata nel settore delle materie plastiche con un numero di vendite eccezionalmente elevato. C’è poi un altro punto che vorrei menzionare: molte persone, lo sappiamo bene tutti, non vanno a fare shopping nei negozi, ma preferiscono acquistare online. Tutto ciò che offriamo online è attualmente a livelli record.

Felicia Mutterer: A parte la situazione dei costi, cos’è particolarmente importante per un Gruppo come thyssenkrupp in questa emergenza?

Martin Stillger: Durante ogni crisi e per ogni azienda è particolarmente importante, a parte la questione dei collaboratori e dei clienti, assicurarsi di avere liquidità sufficiente. E noi siamo in una posizione molto particolare con il nostro modello di business perché abbiamo vincolato molto denaro nelle nostre scorte. E quando ci imbattiamo in una crisi, possiamo svendere, non possiamo riordinare. Questo riduce i nostri livelli d’inventario e rende disponibile la liquidità. Noi ci siamo posti l’obiettivo di svincolare centinaia di milioni nel giro di pochi mesi, di cui il Gruppo ha attualmente urgente bisogno. E noi di Materials Services siamo particolarmente ben posizionati per farlo, e stiamo dando il nostro contributo.

Felicia Mutterer: In che modo questi aumenti positivi delle vendite e dei profitti aziendali sono collegati alla crisi?

Martin Stillger: Purtroppo, i buoni affari e le buone notizie comunicate non possono compensare completamente ciò che manca in altri settori. Ma noi ci impegniamo ogni giorno e facciamo del nostro meglio per mantenere il livello dei risultati il più alto possibile.

Felicia Mutterer: Come si presenta concretamente questo impegno?

Martin Stillger: Innanzitutto dobbiamo riflettere sulle nostre qualità. Cioè, come agiamo? Come sempre: rapidi nei tempi previsti, in modo completo, a pieno regime, con la massima vicinanza al cliente. Dobbiamo agire con determinazione, in ogni punto. Non dobbiamo dubitare, non dobbiamo aspettare. Dobbiamo concentrarci sul cliente, sia attraverso un nuovo processo, da casa, in home office, o comunque si possa stabilire un contatto. Dobbiamo rimanere concentrati. E notiamo anche che i nostri clienti ci sono grati per questo. Anche in una crisi, come in modalità normale, è importante mantenere le prestazioni al livello più alto possibile.

Felicia Mutterer: Potrebbe approfondire un po' di più quali cambiamenti sono stati avviati e cosa è importante ora?

Martin Stillger: Sa, in una crisi, la resilienza di un’organizzazione è quasi come una prova di pressione. Ora tutte le saldature devono tenere, tutti devono adempiere i loro compiti, tutti devono essere coesi, tutti devono lavorare. Abbiamo un livello inferiore di ordini in arrivo. Questo è un dato di fatto. Noni possiamo certo negarlo, e dobbiamo quindi adattare le nostre capacità. In altre parole, il calo degli ordini viene seguito laddove si verifica, e solo laddove si verifica, da un lavoro a orario ridotto, per utilizzare le nostre capacità nel modo più parsimonioso possibile e anche per ridurre i costi. Questo è diverso in ogni paese, perché ogni paese ha regolamenti diversi. Bisogna avere familiarità con essi ed essere in grado di agire di conseguenza. Oltre a questo, in generale, una gestione dei costi molto rigorosa. Al momento non possiamo permetterci di pagare nulla, di fare qualcosa che potrebbe essere superfluo o di cui si può fare a meno. O quello che si può semplicemente fare un anno dopo.

Felicia Mutterer: In che misura è già cambiato l’approccio al cliente e come continuerà a cambiare sulla scia della crisi?

Martin Stillger: Il modo in cui ci rivolgiamo ai clienti è naturalmente cambiato perché i nostri dipendenti non siedono più in ufficio nelle nostre aziende e il reparto Acquisti del cliente probabilmente non è più in ufficio. Così dobbiamo agire entrambi un po' più virtualmente da casa, in home office. Ma va benissimo. L’IT ha dato un supporto straordinario nel consentire ai dipendenti in home office di svolgere il loro lavoro. Sono spesso un critico dei processi che richiedono troppo tempo o che sono forse troppo inflessibili. Ma quello che il reparto IT ha realizzato per la nostra azienda in due o tre giorni è incredibile. Quindi devo anche dire molto chiaramente ancora una volta al nostro reparto IT: grazie mille per questo fantastico supporto. Quando è stato davvero importante, al momento giusto, i collaboratori sono stati presenti e hanno sviluppato soluzioni che probabilmente non avremmo mai sviluppato a questa velocità senza la crisi. È sorprendente, ma ce l’abbiamo fatta. E anche questo è un segno dell’efficienza di questa divisione.

Gli incontri che si tenevano normalmente con i clienti a un tavolo insieme a diverse persone, magari mostrando dei disegni e con la presenza di alcuni esperti di materiali, oggi si possono svolgere virtualmente. E il cliente lo apprezza molto.

Felicia Mutterer: Quindi si può dire che la crisi è un’opportunità. Quali opportunità vede in concreto e vuole sfruttare per thyssenkrupp?

Martin Stillger: Beh, la prima grande opportunità che abbiamo sempre in questa crisi è quella di superare i nostri concorrenti. La concorrenza c’è, anche durante la crisi. Dobbiamo accettarlo. E si scopre che non tutti i fornitori, non tutti i nostri concorrenti, non stiamo parlando solo di grandi concorrenti internazionali, ma anche di una concorrenza che si svolge in modo decentrato in qualche parte del mondo con un fornitore locale e un concorrente locale, per esempio, non hanno un reparto IT di questo tipo, e non sono in grado di adattarsi così rapidamente a una crisi e di cambiare il loro modo di lavoro così rapidamente. E sono fiducioso che guadagneremo quote di mercato grazie a questa performance che ora stiamo mostrando, anche se abbiamo un calo degli ordini. Ed è di questo che si tratta, ogni giorno. Competizione ogni giorno, sfide ogni giorno, voglia di vincere ogni giorno.

Felicia Mutterer: E forse avete già notato che i cosiddetti punti di forza nascosti stanno venendo a galla...

Martin Stillger: Questo è corretto.

Felicia Mutterer: Vede il potenziale in altre aree in cui pensa che ci siano questi “hidden champions”?

Martin Stillger: Ho detto che anche i nostri clienti stanno cercando di reagire a questa mutata situazione, e noi offriamo loro naturalmente delle possibilità digitali. Per esempio, abbiamo organizzato un evento promozionale per gli strumenti di ordinazione digitale, le applicazioni digitali con cui possiamo operare e con cui i nostri clienti possono raggiungerci molto più facilmente che attraverso i canali tradizionali. Questi tool sono stati accettati con entusiasmo. Abbiamo anche fatto notare ai clienti con un mailing diretto che ci sono altre possibilità. E anche in questo caso le reazioni dei nostri clienti sono molto più rapide che prima della crisi, il che significa che abbiamo ottenuto molto di più con questi tools. E se questi strumenti vengono ampiamente accettati, allora non si viene più sostituiti così facilmente con un concorrente che senza tool chiama al telefono e dice: “Posso fare qualcosa per Lei?” Questo è ciò che fidelizza il cliente. Un cliente soddisfatto e un dipendente soddisfatto portano anche a margini migliori. Ed è quello che stiamo facendo proprio ora.

Felicia Mutterer: Quindi si può dire che la crisi sta aumentando il livello del personale?

Martin Stillger: Assolutamente sì. La crisi rafforza l’agilità e cambia l’agilità delle nostre azioni, delle nostre attività, dei nostri dipendenti, ma anche delle relazioni con i clienti. E questa è l’opportunità che si cela in questa crisi. Quando usciremo dalla crisi, i processi avranno un aspetto diverso da quello precedente alla crisi. La velocità di cambiamento è aumentata enormemente, il grano si sta separando dal loglio, e noi siamo il grano.

Felicia Mutterer: Qual è la sua situazione personale? Quanto è diventato agile ora, ha raggiunto anche Lei un nuovo livello?

Martin Stillger: Sì, anch’io sono rimasto sorpreso da quanto posso essere agile e quanto posso lavorare virtualmente. Penso che ci sia una differenza tra l’andare in ufficio di propria iniziativa e strutturare la propria giornata, o essere costretti a lavorare da casa. Nella mia percezione si tratta di qualcosa di completamente diverso. A me piace guardare i volti delle persone e percepire anche le loro sensazioni e le loro reazioni. Questo è un feedback importante per me nel mio lavoro e nelle mie azioni, e ho notato che è incredibilmente difficile tramite conferenze telefoniche, e persino tramite videoconferenze. Mi manca qualcosa. Ma s’impara a farlo, s’impara ad affrontarlo, è semplicemente diverso.

E come ho detto, il cambiamento sta avvenendo più rapidamente di quanto pensassi, e anche il Martin Stillger dopo la crisi è diverso da quello prima della crisi. Soprattutto per quanto riguarda i metodi di lavoro e il modo in cui li affronto. Ho anche cercato di spiegarlo ai miei dipendenti, di discuterne con i miei colleghi. Si tratta d’interessanti discussioni personali sulle percezioni delle persone in determinate situazioni. Ma questo è anche un segno della maturità di un’organizzazione, del fatto che si può condividere questo con gli altri, scambiare le proprie opinioni, ricevere consigli dagli altri su come gestirlo al meglio, quindi anche questo è qualcosa di prezioso che posso portare con me.

Felicia Mutterer: Anche noi abbiamo parlato ora solo per telefono, non potevamo neanche vederci, anche questo è uno di quei “processi a distanza”. Grazie a Martin Stillger.

Martin Stillger: Grazie a Lei signora Mutterer.

Felicia Mutterer: Questo era l’audiogramma numero 9 con Martin Stillger, portavoce del board di thyssenkrupp Materials Services. Lui ha acquisito maggiore agilità professionale grazie alla crisi, così come tutta la sua divisione. Forse anche voi? Grazie per l’ascolto, e alla prossima volta.