„thyssenkrupp sortira plus petit mais plus fort de la transformation“

Interview de Martina Merz, Oliver Burkhard et du Klaus Keysberg à propos de la mise à jour de la stratégie de thyssenkrupp

Madame Merz, vous et vos deux collègues du directoire avez présenté la stratégie adaptée pour thyssenkrupp. Quelle en est l'idée directrice ?

Martina Merz : C’est très simple – nous devons de nouveau gagner de l'argent. Pour y parvenir, nous allons concentrer le portefeuille sur les activités pour lesquelles nous voyons le plus gros potentiel de développement au sein de thyssenkrupp. Pour ces activités, il s'agit d’une position concurrentielle durable. Nous sommes convaincus qu’à moyen terme, nous pouvons élever la rentabilité au moins au niveau de celle de nos principaux concurrents. thyssenkrupp sortira certes plus petit, mais aussi plus fort de la transformation.

Selon quels critères avez-vous décidé des activités dans lesquelles thyssenkrupp s’engagerait à l’avenir et des entreprises pour lesquelles nous recherchons d’autres possibilités de développement ?

Martina Merz : Ces derniers mois, nous avons consenti tous les efforts nécessaires pour examiner très précisément la situation de chaque activité. Ce faisant, nous nous sommes concentrés sur les perspectives d'avenir du point de vue de ces activités. D’une part, l'attractivité du marché, c’est-à-dire sa taille, sa croissance et sa rentabilité, a été déterminante. D'autre part, nous avons examiné le potentiel d'augmentation de valeur futur pour thyssenkrupp. Les facteurs importants à cet égard sont le potentiel de croissance, la position sur le marché, nos capacités et nos compétences ainsi que la rentabilité par rapport aux concurrents. Sur la base de cette analyse, nous avons pris des décisions que nous mettons aujourd'hui en œuvre de manière systématique.

Quelles activités voyez-vous à l’avenir regroupées sous l’égide de thyssenkrupp ?

Martina Merz : Chez Materials Services, Bearings et Forged Technology, nous continuons de voir de bonnes possibilités de développement en raison de notre position sur le marché et de notre compétitivité. Dans tous les cas, nous pouvons développer ces activités par nos propres moyens dans l’entreprise. Nous conserverons également Automotive Technology dans le groupe, mais pour cette activité, nous pouvons aussi imaginer de renforcer notre position de manière sélective grâce à des alliances et des partenariats de développement. Compte-tenu de la situation spécifique de Steel Europe et de Marine Systems sur le marché, nous procéderons à des améliorations que nous mettrons en œuvre seuls, en parallèle avec d'éventuels partenariats ainsi que des options de consolidation.

Ce n’est pas tout. Pour quelles activités voyez-vous les meilleures possibilités de développement en dehors de thyssenkrupp ?

Martina Merz : L’analyse de notre portefeuille a révélé qu’il y a des activités dans le groupe que thyssenkrupp ne peut pas continuer de développer seul de manière durable. Cela tient à différentes raisons dont certaines sont très spécifiques. Cela peut être dû aux modèles commerciaux, à la position relative sur le marché, aux évolutions du marché escomptées ou encore à des leviers de valeur absents ou trop intensifs en capitaux pour nous. Nous pensons que beaucoup de ces activités peuvent mieux se développer dans une nouvelle constellation de propriétaires. À cet égard, nous distinguons deux groupes. Pour la Construction d’installations, pour notre usine d'acier inoxydable à Terni en Italie, pour Powertrain Solutions ainsi que pour les Ressorts et stabilisateurs, nous allons renforcer nos efforts afin de garantir la pérennité de ces activités soit par le biais de partenariats, soit par une cession à un Best and Fair Owner. Pour l’autre groupe, du point de vue actuel, les options sont plutôt celles d’une cession ou même d’une fermeture de sites. Cela concerne les secteurs Tôle forte, Infrastructure et Battery Solutions.

Que va-t-il arriver aux activités dont thyssenkrupp souhaite se séparer ? Quelle est leur taille au total ? Et quel est le calendrier ?

Martina Merz : Ces entreprises emploient quelque 20 000 collaborateurs et réalisent un chiffre d’affaires annuel d’environ 6 milliards d’euros. Au cours de l’exercice écoulé, où les conditions générales étaient encore bonnes, elles ont enregistré un flux financier négatif d’environ 400 millions d’euros. Ces unités vont être regroupées dans un nouveau segment baptisé « MultiTracks ». Ce nom a été choisi pour indiquer que nous voyons ici différentes voies de développement. Toutes les options feront l’option d’une analyse attentive et minutieuse. Nous ne pouvons pas nous engager sur un calendrier – cela dépendra évidemment de l’environnement du marché, qui est aujourd’hui très fortement marqué par le coronavirus. Dans tous les cas, il n’y aura pas de « Fire Sales » (vente en catastrophe). D’ici là, nous poursuivons nos mesures concernant la performance.

Les améliorations de la performance constituent un point central de la stratégie. Le sujet n’est pas nouveau. Qu’est-ce qui est différent cette fois ?

Klaus Keysberg : Jetez un œil sur les étapes que nous avons franchies ces dernières semaines. Outre la cession d’Elevator et la nouvelle stratégie pour l’Acier, nous avons déjà nettement réduit le siège et initié des restructurations importantes, par exemple en ce qui concerne System Engineering et Ressorts et stabilisateurs. Cela vous montre que nous prenons vraiment les choses au sérieux. Nous allons poursuivre sur cette voie. Nous réorganisons nos processus de planification. Pour nous, il s'agit de donner les moyens aux activités de continuer à avancer et de les accompagner dans cette mise en œuvre. Nous avons défini pour chaque activité un niveau d’exigence personnalisé, qui s'inspire des meilleurs concurrents du secteur. Et nous avons convenu, avec la direction des activités, de plans de mesures détaillées sur la manière d’atteindre ce niveau d’exigence. Les équipes de direction assument l’entière responsabilité des résultats. Il n’y aura plus d’excuses à l’avenir. Notre objectif commun est le retour à un flux financier positif. Toutes les activités doivent gagner au moins leurs coûts du capital.

Vous parlez depuis quelques mois de thyssenkrupp en tant que groupe d’entreprises. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Oliver Burkhard : thyssenkrupp va devenir un groupe d’entreprises autonomes et performantes, sous une marque ombrelle forte. Avec la transformation du portefeuille et le focus accru sur la performance, l’organisation va aussi évoluer progressivement. Notre objectif est de donner aux activités toute la marge de manœuvre dont elles ont besoin pour se concentrer le mieux possible sur leurs clients et leurs marchés. C’est pour cela que nous adaptons aussi notre modèle de gestion. Cela signifie que désormais le siège sera compétent en première ligne pour les décisions relatives au portefeuille et aux investissements. La gouvernance jouera cependant aussi un rôle important – pensez par exemple au sujet de la compliance. Et nous allons continuer de lever des synergies où elles sont déjà établies et où elles sont pertinentes pour les activités. Enfin, nous devons travailler ensemble pour garantir que thyssenkrupp reste une marque employeur attractive.

thyssenkrupp sera au final nettement plus petit. Cela signifie-t-il que le siège va lui-aussi être encore réduit ?

Oliver Burkhard : La structure que nous sommes en train de mettre en place au siège s’appuyait sur l’hypothèse qu’Elevator Technology, après une introduction en bourse, resterait au moins en partie dans l’entreprise. D'abord, nous allons finaliser cette « Orga 1.0 ». Pour l’avenir, la règle sera que la taille du siège devra être adaptée à celle du groupe. Nous lancerons donc prochainement un projet « Orga 2.0 », qui reflètera cela. La taille de l’entreprise et la taille du siège ainsi que des unités de service sont à cet égard des vases communicants.

Qu’allons-nous faire du produit de la cession Elevator ?

Klaus Keysberg : Compte-tenu de l’incertitude actuelle de la situation macro-économique, nous allons dans un premier temps nous ménager une flexibilité maximum. Nous utiliserons en premier lieu le produit de cette vente pour rembourser des dettes financières. Notre ratio de fonds propres va considérablement s’améliorer avec la transaction Elevator. Cette dernière va également permettre des changements structurels fondamentaux. De plus, une partie du produit de la cession doit servir de manière sélective au développement des activités susceptibles de réaliser des objectifs de rendement correspondants. La ventilation précise de l'utilisation des moyens dépend de l’évolution de la crise du coronavirus, qui à l’heure actuelle ne peut pas encore être estimée avec suffisamment de certitude.

Quand la transformation de thyssenkrupp doit-elle être achevée ?

Martina Merz : Avant la crise du coronavirus, nous avions prévu d’achever la transformation d’ici 2 à 3 ans. C’est le temps généralement nécessaire pour qu’une restructuration porte ses fruits. Depuis le coronavirus et son impact sur notre situation économique, il est crucial que les choses aillent plus vite. Nous devons accélérer le rythme.

Au total, ces changements sont radicaux. Nous en sommes conscients. La semaine dernière, nous avons publié nos résultats semestriels, qui ont montré plus que clairement combien la situation de l’entreprise est difficile et grave. Ainsi, nous ne pouvons pas éviter de prendre des mesures qui changeront significativement thyssenkrupp. De tels changements constituent un défi de taille et le fait d’avoir à admettre que vous n’êtes pas le meilleur propriétaire qui soit pour vos propres activités n’est certes pas réjouissant. Mais je sais, d’expérience, que la responsabilité entrepreneuriale d’ensemble rend parfois de telles mesures nécessaires. Nous ferons tout pour que les changements à venir soient mis en œuvre de manière socialement responsable. Lors des cessions d'activités, nous veillerons à ce qu'il y ait une perspective. Mais il est aussi important de garder à l’esprit que nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas prendre ces mesures. Pour que thyssenkrupp ait un avenir, il est aujourd'hui essentiel que nous mettions en œuvre les changements présentés.