« Le bon grain se sépare de l’ivraie – Et nous sommes le bon grain »

Dans ce deuxième Audiogramme avec le CEO de Materials Services, Martin Stillger, il sera question des défis et opportunités actuels pour l’activité économique et de la manière dont l’épidémie de coronavirus modifie le travail avec les clients.

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Felicia Mutterer : bienvenue dans l’Audiogramme de thyssenkrupp. C’est déjà le 9ème numéro. Je m’appelle Felicia Mutterer et comme pour le 8ème numéro, Martin Stillger, porte-parole du Directoire de thyssenkrupp Materials Services, est notre invité. La dernière fois, Martin Stillger a pris un engagement clair pour faire de la protection des personnes une priorité absolue au sein du groupe. Mais quel est l’impact sur l’activité économique ? Quel est l’enjeu maintenant ? Nous allons parler de cela, entre autres, pendant les prochaines minutes. Mais d’abord : bonjour, Monsieur Stillger. Je suis heureuse que vous soyez à nouveau au rendez-vous.

Martin Stillger : bonjour, Madame Mutterer.

Felicia Mutterer : comme je viens de le dire, dans ce numéro, nous allons nous pencher sur l’activité économique. Qu’est-ce qui a changé ces derniers mois du fait de la pandémie de coronavirus ? Autrement dit, quels sont les marchés ou les activités qui ont périclité ? Et quelles sont ceux qui ont émergé, Monsieur Stillger ?

Martin Stillger : oui, sur le plan régional, le tournant pris est très intéressant parce que nous avons d’abord observé un impact sur le marché asiatique. Les problèmes ont ensuite gagné l’Europe, avec au début aussi des répercussions très fortes en Italie – Et en Italie aussi, nous avons été très touchés avec notre usine. Puis, il y a eu une généralisation du problème à toute l’Europe. Et ensuite, avec un peu de décalage dans le temps, les difficultés ont commencé en Amérique du Nord. Cela nous a impactés dans toutes ces régions les unes après les autres. Et au-delà de cela, naturellement s’ajoute un impact spécifique à certains secteurs. Dans notre secteur de la sous-traitance automobile, nous avons évidemment essuyé un sérieux revers car la demande s’est effondrée quasiment du jour au lendemain. Nous sommes par ailleurs un très grand prestataire de services dans le secteur aéronautique. Nous livrons aussi bien des fournisseurs que des équipementiers d’origine dans le secteur de la construction aéronautique. Et ce secteur était déjà touché avant la crise. La presse s’en est également fait l’écho, il y a eu des problèmes avec certains modèles comme, par exemple, le Boeing 737 MAX. Cela a entraîné un recul des carnets de commandes. Et puis, la crise est arrivée par-dessus, c’est vraiment une catastrophe totale.

D’un autre côté, il y a aussi beaucoup d’autres secteurs qui s’en sortent très bien. Je suis surpris de voir à quel point notre négoce se porte bien dans le segment industriel général. Et nos collègues qui travaillent dans le secteur des plastiques traversent une conjoncture particulière car étant donné que de nombreuses personnes et de nombreuses entreprises ont besoin d’installations de protection – des parois en plexiglas nécessaires dans les commerces, les stations-services, les banques et d’autres points de contact –, nous connaissons en ce moment un engouement pour les matières plastiques avec des ventes exceptionnellement élevées. Mais il y a encore un point que j’aimerais mentionner : c’est que beaucoup de personnes – nous en connaissons aussi dans notre sphère privée – qui ne se rendent pas dans les magasins apprécient de pouvoir acheter en ligne. Tout ce que nous faisons en ligne atteint en ce moment un niveau record.

Felicia Mutterer : en-dehors de la situation des coûts, qu’est-ce qui revêt une importance particulière pendant la crise pour un groupe comme thyssenkrupp ?

Martin Stillger : à chaque crise et pour chaque entreprise, il est particulièrement important – en-dehors de la question des collaborateurs et des clients – de veiller à avoir suffisamment de trésorerie. Et avec notre modèle économique, nous nous trouvons dans une situation très particulière parce que nous nous sommes assuré une importante trésorerie avec nos réserves. Et lorsque nous sommes confrontés à une crise, nous pouvons écouler et ne pas réapprovisionner. En diminuant nos stocks, nous dégageons ainsi de la trésorerie. Nous nous sommes fixé pour objectif de dégager maintenant en l’espace de deux mois des centaines de millions de trésorerie dont le groupe a impérativement besoin pendant cette crise. Et chez Materials Services, nous avons toutes les facultés pour le faire et apporter ainsi notre contribution.

Felicia Mutterer : dans quelle proportion ces augmentations de ventes et bénéfices commerciaux positifs peuvent-ils compenser l’effondrement ?

Martin Stillger : les affaires qui marchent bien et les bonnes nouvelles que nous avons ne peuvent malheureusement pas compenser intégralement ce qui manque dans d’autres secteurs. Mais nous luttons chaque jour et nous faisons de notre mieux pour maintenir le résultat à un niveau aussi élevé que possible.

Felicia Mutterer : à quoi ressemble concrètement cette lutte ?

Martin Stillger : en premier lieu, nous devons nous interroger sur nos vertus. C’est-à-dire comment agissons-nous au juste ? Comme toujours : avec des délais courts, de bout en bout, à pleine puissance, avec une grande proximité de la clientèle. Nous devons agir de façon systématique, à tous les niveaux. Nous ne devons pas douter, nous ne devons pas attendre. Nous devons nous focaliser sur le client, que ce soit en instaurant un nouveau processus, en télétravail ou quelle que soit la manière dont le contact peut être établi. Nous ne devons rien lâcher. Et on voit aussi que nos clients nous sont reconnaissants de ce que nous faisons. En période de crise comme en période de fonctionnement normal, il s’agit de maintenir la performance à un niveau aussi élevé que possible.

Felicia Mutterer : pouvez-vous développer un peu ce sujet ? Quels changements vont être instaurés et quel est l’enjeu maintenant ?

Martin Stillger : vous savez, en période de crise, la solidité d’une entreprise se révèle quasiment comme dans un test de pression. Toutes les soudures doivent tenir, tout le monde doit performer, faire preuve de cohésion et travailler. Nous avons un carnet de commandes en baisse. C’est ainsi. C’est indubitable et nous devons y adapter nos capacités. Cela signifie que là où les commandes sont en recul – et seulement là –, nous allons par exemple introduire du chômage partiel pour faire face le moins brutalement possible à nos problèmes de capacités et pouvoir aussi soulager la partie coûts. C’est différent d’un pays à l’autre parce que chaque pays pratique des formes différentes. Il faut les connaître et pouvoir agir en conséquence. Au-delà de cela, il s’agit fondamentalement d’une gestion très stricte des coûts. Nous ne pouvons pas nous permettre maintenant de payer quelque chose, de faire quelque chose qui risque d’être superflu ou dont on peut aussi se passer. Ou qu’on peut aussi tout simplement reporter d’un an.

Felicia Mutterer : dans quelle mesure l’approche du client a-t-elle déjà changé et comment va-t-elle continuer d’évoluer dans le prolongement de la crise ?

Martin Stillger : l’approche du client a naturellement évolué parce que nos collaborateurs ne sont plus au bureau dans nos sociétés ou que l’acheteur du client n’est lui-même peut-être plus au bureau. De sorte que tous les deux agissent peut-être un peu plus virtuellement depuis la maison, en télétravail. Mais cela fonctionne remarquablement bien. L’IT nous a apporté un soutien formidable en permettant à ces collaborateurs d’effectuer leur travail. Je critique souvent les processus qui durent trop longtemps ou qui peut-être ne sont pas assez flexibles. Mais c’est incroyable ce que l’IT a accompli dans ce domaine en deux ou trois jours pour notre maison. Et je dois le répéter très clairement en m’adressant à l’IT : merci beaucoup pour ce soutien à l’activité. Quand nous avons eu besoin d’eux, les gens ont répondu présents au bon moment, ils ont développé des solutions que nous n’aurions vraisemblablement jamais développé à une telle vitesse sans la crise. C’est étonnant, mais nous avons réussi. Et c’est aussi un signe de la performance de ce secteur.

Et quand je pense maintenant à des entretiens ultérieurs approfondis avec des clients qui sont menés normalement autour d’une table avec plusieurs personnes, peut-être aussi avec des croquis sur la table et un expert en matériaux, ces entretiens ont aussi lieu virtuellement aujourd’hui. Et l'écho est aussi très fort chez le client.

Felicia Mutterer : on peut donc dire que la crise recèle une opportunité. Quelles opportunités voyez-vous concrètement et allez-vous aussi les exploiter pour thyssenkrupp ?

Martin Stillger : donc la première grande opportunité que nous avons dans cette crise c’est que pour la première fois, nous performons mieux que nos concurrents. Nous avons de la concurrence, y compris en période de crise. Nous devons l’accepter. Et cela prouve que chaque distributeur, chaque concurrent que nous avons – nous parlons là non seulement de la grande concurrence internationale, il s’agit aussi de la concurrence qui se déroule de façon décentralisée à l’importe quel endroit du monde avec un distributeur local et un concurrent local – n’est pas forcément doté, par exemple, d’un tel service IT et n’est pas en mesure de s’adapter aussi rapidement à une crise et de faire ainsi également évoluer aussi rapidement le travail. Et je pars du principe que grâce à cette performance dont nous faisons maintenant la preuve, bien que nos carnets de commandes soient en recul, nous gagnons des parts de marché. Et c’est de cela qu’il s’agit, jour après jour. Chaque jour de la concurrence, chaque jour un défi, avoir envie de gagner chaque jour.

Felicia Mutterer : et vous avez aussi déjà remarqué que ce qu’on appelle des forces cachées étaient peut-être davantage mises en avant...

Martin Stillger : c’est vrai.

Felicia Mutterer : voyez-vous encore dans d’autres secteurs ce potentiel de voir se révéler ainsi des « hidden champions » ?

Martin Stillger : j’ai dit que nos clients essaient également de réagir à ce changement de situation et nous leur proposons naturellement aussi des possibilités numériques. Nous avons ainsi organisé un événement promotionnel pour des outils de commande numériques, des applis numériques qui nous permettent d’agir et qui permettent à nos clients de nous joindre beaucoup plus facilement que par le biais des canaux traditionnels. Ils ont été extrêmement bien accueillis. Nous avons aussi signalé aux clients par mailing direct que d’autres possibilités existaient également. Et là encore, les réactions de nos clients sont beaucoup plus rapides que s’il n’y avait pas de crise, ce qui signifie que notre implication dans ces outils est beaucoup plus forte. Et quand on est davantage familiarisé avec ces outils, il y a aussi moins de risque d’être supplanté par quelqu’un qui appelle au téléphone sans outil et demande : « est-ce que je peux te livrer quelque chose ? » Cela fidélise donc davantage la clientèle. Un client satisfait et un collaborateur satisfait produisent également de meilleures marges. Et c’est que qui importe en ce moment.

Felicia Mutterer : peut-on donc dire que la crise agit comme un levier sur le personnel ?

Martin Stillger : absolument. La crise renforce l’agilité et modifie l’agilité de nos actions, de notre démarche, de nos collaborateurs mais aussi de nos relations avec la clientèle. Et c’est cette opportunité que recèle la crise. Quand nous sortirons de la crise, les processus ne ressembleront pas à ce que nous avons connus avant la crise et la vitesse du changement a énormément augmenté, le bon grain se sépare de l’ivraie – et nous sommes le bon grain.

Felicia Mutterer : et pour vous personnellement, comment cela se passe-t-il : avez-vous gagné en agilité, avez-vous aussi atteint un nouveau niveau ?

Martin Stillger : oui, j’ai été moi-même surpris de l’agilité dont je suis capable et de mon aptitude au travail virtuel aussi. Cela fait aussi, je crois, une différence si vous pratiquez volontairement le télétravail et que vous pouvez organiser votre journée ou si vous êtes forcé de travailler depuis la maison. De mon point de vue, cela fait une énorme différence. Et je suis structuré de telle manière que j’aime voir le visage des gens et également percevoir leurs ressentis et leurs réactions, c’est pour moi un feedback important sur mes faits et gestes et je me suis aperçu que par téléconférence et même par vidéoconférence, c’est incroyablement difficile et à ce niveau, il me manque quelque chose. Mais on apprend, on apprend aussi à faire avec, c’est différent tout simplement.

Et comme je l’ai dit, le changement se produit plus rapidement que je n’aurais pensé et le Stillger d’après la crise est aussi différent de celui d’avant la crise. Surtout en ce qui concerne les méthodes de travail et la manière dont je les aborde. J’ai aussi essayé de l’expliquer à mes collaborateurs, d’en parler avec mes collègues. Ce sont des dialogues personnels intéressants que l’on a sur les ressentis des gens dans certaines situations. Mais c’est aussi un signe de maturité d’une organisation que l'on peut partager cela ensemble, que l’on peut échanger, que l’on reçoit des conseils des autres pour faire avec au mieux et donc c’est quelque part quelque chose de précieux dont je peux profiter.

Felicia Mutterer : nous venons de parler uniquement par téléphone, nous n’avons même pas pu nous voir, c’est donc aussi une « opération à distance ». Merci, Martin Stillger.

Martin Stillger : merci, Madame Mutterer.

Felicia Mutterer : c’était l’Audiogramme numéro 8 avec le porte-parole du Directoire de thyssenkrupp Materials Services, Martin Stillger. Du fait de la crise du coronavirus, comme d’ailleurs l’ensemble de sa branche, il est devenu plus agile – comme vous aussi peut-être ? Merci de votre fidélité. À la prochaine fois.