"De esta transformación, thyssenkrupp surgirá más pequeño pero también más fuerte"

Martina Merz, Oliver Burkhard y el Dr. Klaus Keysberg hablan en una entrevista sobre la actualización de la estrategia de thyssenkrupp

Sra. Merz, usted y sus dos compañeros de la Junta Directiva han presentado la estrategia adaptada para thyssenkrupp. ¿Qué idea fundamental subyace a esta estrategia?

Martina Merz: Es muy simple: tenemos que volver a ganar dinero. Para ello centraremos la cartera en los negocios en los que vemos mayor potencial de desarrollo dentro de thyssenkrupp . Para estos negocios trataremos de conseguir una posición competitiva sostenible. Estamos convencidos de que, a medio plazo, podremos aumentar la rentabilidad, al menos al nivel de los competidores líderes. De esta transformación, thyssenkrupp surgirá más pequeño pero también más fuerte.

¿Qué criterios han aplicado para decidir en qué negocios se comprometerá thyssenkrupp en el futuro y en qué empresas buscaremos otras posibilidades de desarrollo?

Martina Merz: En los pasados meses no hemos dejado nada sin revisar y hemos analizado exhaustivamente la situación de cada negocio. Al hacerlo, nos hemos concentrado en las perspectivas de futuro desde el punto de vista de los negocios. Por una parte, era decisivo el atractivo de mercado, es decir el tamaño, el crecimiento y la rentabilidad de mercado. Por otra parte, hemos examinado el futuro potencial de aumento de valor para thyssenkrupp. Factores esenciales para ello son el potencial de crecimiento, la posición en el mercado, nuestras capacidades y competencias, así como la rentabilidad en comparación con los competidores. Basándonos en este análisis, hemos tomado nuestras decisiones, que ahora estamos implementando de forma consecuente.

¿Qué negocios ve usted en el futuro bajo el paraguas de thyssenkrupp?

Martina Merz: En Materials Services, Bearings y Forged Technology, debido a su propia posición de mercado y su fuerza competitiva, seguimos viendo buenas posibilidades de desarrollo. En cualquier caso, estos negocios podemos seguir desarrollándolos por nosotros mismos dentro de la empresa. Automotive Technology seguirá también en el Grupo, pero, en este caso, nos podemos imaginar reforzar nuestra posición de forma selectiva mediante alianzas y cooperaciones para el desarrollo. Debido a la situación concreta en el mercado de Steel Europe y Marine Systems, además de mejoras que podamos implementar nosotros solos, buscaremos posibles alianzas y opciones de consolidación.

Pero estos no son todos. ¿En qué negocios ve usted mejores posibilidades de desarrollo fuera de thyssenkrupp?

Martina Merz: El análisis de nuestra cartera ha mostrado que en el Grupo también hay negocios que no podemos seguir desarrollando de forma sostenible solos dentro de la empresa. Las causas son diferentes y en parte muy específicas. Puede deberse a los modelos de negocio, puede ser la posición relativa de mercado, evoluciones de mercado esperadas o palancas de valor que faltan o que nos suponen una elevada inversión de capital. Pensamos que muchos de estos negocios podrían desarrollarse mejor en una nueva constelación de propietarios. Entre ellos diferenciamos también dos grupos. En la construcción de instalaciones, en nuestra acería en la ciudad italiana de Terni, en Powertrain Solutions y también en Muelles y estabilizadores, intensificaremos nuestros esfuerzos para asegurar la viabilidad en el futuro de los negocios, ya sea mediante alianzas o mediante una venta al mejor y más justo propietario. Para el otro grupo, hoy en día, las opciones más probables son una venta o incluso el cierre de emplazamientos. Esto afecta a las áreas de Chapa gruesa, Infrastructure y Battery Solutions.

¿Qué sucederá entonces con los negocios de los que thyssenkrupp desea separarse? ¿Cómo de grandes son estos en total? ¿Y cuál es el calendario?

Martina Merz: En estas empresas trabajan unos 20 000 empleados y tienen una cifra de ventas de aproximadamente 6 mil milllones de euros. En el ejercicio económico anterior —todavía con buenas condiciones marco— contabilizamos en ellas un flujo de caja de negocios negativo de unos 400 millones de euros. Ahora reuniremos estas unidades en un nuevo segmento "MultiTracks". El nombre pretende reflejar que vemos en ellas distintas vías de desarrollo. Estamos estudiando las opciones con detenimiento y minuciosidad. En cuanto a fechas, no podemos definir unas concretas: esto depende por supuesto del entorno de mercado, actualmente muy marcado por el coronavirus. En ningún caso habrá ventas forzosas. Entretanto seguimos impulsando medidas de rendimiento.

Un punto central de la estrategia son las mejoras en el rendimiento. Este tema no es nuevo. ¿Qué lo hace diferente esta vez?

Klaus Keysberg: Observe los pasos que hemos dado en las pasadas semanas. Además de la venta de Elevator y de la nueva estrategia en el sector del acero, hemos reducido notablemente la sede central y hemos comenzado reestructuraciones esenciales, por ejemplo en System Engineering y en Muelles y estabilizadores. Como puede ver, nos lo estamos tomando en serio. Seguiremos por este camino. Estamos reorganizando nuestros procesos de planificación. Para nosotros, se trata de capacitar a los negocios en su camino hacia delante y afrontar juntos la implementación. Hemos definido un nivel de exigencia individual para cada negocio que se orienta en función de los mejores competidores en cada caso dentro del sector. Y hemos fijado planes de acción detallados con la gestión de los negocios para alcanzar este nivel de exigencia. Toda la responsabilidad de cara a los resultados corresponde a los equipos directivos. En el futuro no habrá más excusas. Nuestro objetivo común es volver a un flujo de caja positivo. Todos los negocios deben cubrir, al menos, sus costes de capital.

Desde hace ya algunos meses, habla de thyssenkrupp como Grupo de empresas. ¿Qué significa esto exactamente?

Oliver Burkhard: thyssenkrupp se convertirá en un Grupo de empresas con negocios eficientes, autónomos y una marca paraguas fuerte. Con la reestructuración de la cartera y el enfoque reforzado en el rendimiento, también la organización evolucionará paso a paso. Nuestro objetivo es dar a los negocios ese espacio que necesitan para concentrarse del mejor modo en sus clientes y sus mercados. Para ello estamos adaptando también nuestro modelo directivo. Esto significa que, en adelante, la sede central será, en primer lugar, responsable de las decisiones sobre la cartera y las inversiones. No obstante, la gobernanza tendrá también un papel importante. Piensen, por ejemplo, en el tema de la conformidad. Y seguiremos creando sinergias donde ya es algo establecido y es útil para los negocios. Sobre todo, debemos trabajar juntos para que thyssenkrupp siga siendo una marca empleadora atractiva.

thyssenkrupp reducirá su tamaño. ¿Significa esto que la sede central también se reducirá?

Oliver Burkhard: La estructura que estamos estableciendo actualmente en la sede central estaba basada en la consideración de que Elevator Technology después de una cotización en Bolsa permanecería, el menos en parte, en la empresa. En primer lugar definiremos la implementación de este proyecto "Orga 1.0". En adelante, el tamaño de la central deberá adecuarse al tamaño del Grupo. Próximamente empezaremos con un proyecto "Orga 2.0" que lo reflejará. El tamaño de la empresa y de la sede principales así como de las unidades de servicio, son tubos comunicantes en este aspecto.

¿Qué vamos a hacer ahora con los ingresos de la venta de Elevator?

Klaus Keysberg: Ante la actual incertidumbre en el entorno macroeconómico, la empresa se asegurará en primer lugar la mayor flexibilidad. En un primer paso, invertiremos los ingresos en el pago de las deudas financieras. Nuestra cuota de capital propio mejorará sustancialmente gracias a la transacción de Elevator. Esto también permitirá cambios estructurales fundamentales. Además, parte de los ingresos se utilizarán de forma selectiva para el desarrollo de los negocios donde se puedan conseguir los correspondientes objetivos de rendimiento. La distribución concreta del uso de fondos dependerá de cómo siga evolucionando la crisis del coronavirus; esto es algo que en este momento todavía no se puede predecir con precisión.

¿Cuándo se prevé que haya concluido la reorganización de thyssenkrupp?

Martina Merz: Independientemente del coronavirus, nos habíamos propuesto terminar la reorganización en los próximos 2 o 3 años. Las reestructuraciones, por lo general, tardan en tener efecto. Con el coronavirus y los efectos que tiene sobre nuestra situación económica, para nosotros es crucial ir más rápido. Tenemos que pisar el acelerador.

En conjunto, son cambios decisivos. Somos conscientes de ello. La semana pasada publicamos los datos del semestre, que han mostrado claramente lo difícil y seria que es la situación de la empresa. Por ello, no podemos evitar tomar medidas que transformarán thyssenkrupp notablemente. Dichos cambios son siempre complicados y admitir que uno no es el mejor propietario para algunos negocios ciertamente no es algo agradable. Pero sé por experiencia que la responsabilidad empresarial sobre el conjunto en ocasiones hace necesario dar estos pasos. Haremos todo lo posible por aplicar los cambios respetando al máximo el aspecto social. En el caso de la venta de negocios, nos aseguraremos de que exista una perspectiva. Pero también es importante recordar que no podemos permitirnos no dar estos pasos. Para el futuro de thyssenkrupp es esencial ahora implementar de forma consecuente los cambios presentados.