"El grano se separa de la paja... y nosotros somos el grano"

El segundo audiograma con el CEO de Materials Services, Martin Stillger, se centra en los desafíos y oportunidades actuales para el negocio y en cómo el coronavirus está cambiando la forma de trabajar con los clientes.

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Felicia Mutterer: Bienvenidos al audiograma de thyssenkrupp. Ya estamos en la novena edición. Soy Felicia Mutterer, y como en la edición 8, nuestro invitado es Martin Stillger, portavoz de la Junta Directiva de thyssenkrupp Materials Services. En la última edición, Martin Stillger pronunció un claro compromiso sobre la prioridad de la protección de las personas en el Grupo. ¿Pero qué significa eso para los negocios? ¿Qué es ahora lo importante? Este es una de los temas que vamos a tratar en los próximos minutos. Pero, en primer lugar: Hola, Sr. Stillger. Me alegro de tenerle de nuevo aquí.

Martin Stillger: Hola, Sra. Mutterer.

Felicia Mutterer: Estaba diciendo que en esta edición deseamos echar un vistazo a los negocios. ¿Qué ha cambiado en los últimos meses como resultado de la pandemia por coronavirus? Es decir, ¿qué mercados o qué negocios han fracasado? ¿Y cuáles se han abierto de nuevo, Sr. Stillger?

Martin Stillger: Sí, a nivel regional ha tomado un curso muy interesante porque fuimos los primeros en sufrir el impacto en el negocio asiático. Luego vinieron los problemas en Europa, al principio también muy impactantes en Italia; e Italia con nuestra fábrica también nos afectó enormemente. Después el problema atravesó Europa. Y luego, con un poco de retraso, las dificultades también llegaron a Norteamérica. Esto nos ha pasado factura en todas estas regiones de forma consecutiva. Y, por supuesto, también especialmente en los sectores. También en nuestra área del suministro a fabricantes de automóviles hemos sufrido, por supuesto, un duro golpe, porque la demanda se derrumbó prácticamente de la noche a la mañana. Asimismo, somos un importante proveedor de servicios en el sector aeronáutico. Suministramos tanto a proveedores como a fabricantes de equipamiento original en el ámbito de la construcción aeronáutica. Y este sector ya estaba afectada antes de la crisis. Los medios también se hicieron eco de los problemas con modelos especiales, por ejemplo con el Boeing 737 MAX. Esto llevó a una disminución en la entrada de pedidos. Y a esto se sumó la crisis, es decir, un desastre total.

Por otro lado, hay muchas otras áreas que funcionan muy bien. Me sorprende lo bien que le va a nuestro negocio en el segmento general de la industria. Y nuestros compañeros que están en el área de los plásticos están experimentando un auge especial porque, puesto que mucha gente y muchas empresas necesitan equipos de protección -paneles de plexiglás para tiendas, gasolineras, bancos y otros lugares- la demanda en este negocio ha crecido de manera vertiginosa. Luego hay otro punto que me gustaría mencionar: a muchas personas que no van a las tiendas les gusta comprar online, seguro que en nuestro entorno conocemos muchos casos. Todo lo que hacemos online, actualmente está funcionando a niveles de récord.

Felicia Mutterer: Aparte de la situación de los costes, ¿qué es particularmente importante durante la crisis para un grupo como thyssenkrupp?

Martin Stillger: En cualquier crisis y para cualquier empresa, lo más importante es, además de la cuestión de los empleados y clientes, asegurarse de disponer de suficiente efectivo. Y, con nuestro modelo de negocio, nos encontramos en una posición muy especial porque hemos invertido mucho dinero en nuestros inventarios. Y si nos adentramos en una crisis, podemos vender, no podemos reabastecernos. Esto reduce nuestro inventario y libera dinero en efectivo. Nos hemos marcado el objetivo de liberar ahora en un par de meses cientos de millones en efectivo que el Grupo necesita urgentemente en esta crisis. Y nosotros en Materials Services estamos particularmente bien posicionados para hacerlo, por lo que estamos poniendo nuestro granito de arena.

Felicia Mutterer: ¿Cómo es la relación de estos aumentos positivos de las ventas y beneficios empresariales con respecto a la caída?

Martin Stillger: Desafortunadamente, la buena cifra de negocio y las buenas noticias que nosotros tenemos no pueden compensar totalmente las deficiencias de otros sectores. Pero luchamos cada día y hacemos todo lo posible para mantener el listón de los resultados lo más alto posible.

Felicia Mutterer: ¿Cómo es esta lucha en términos concretos?

Martin Stillger: Lo primero que tenemos que hacer es reflexionar sobre nuestras virtudes. Es decir, ¿cómo actuamos realmente? Como siempre: de manera rápida, a tiempo, íntegramente, con toda la fuerza, con la máxima proximidad al cliente. Debemos actuar con resolución, en todos los puntos. No podemos dudar, no podemos esperar. Tenemos que mantener al cliente en el punto de mira, ya sea a través de un nuevo proceso, desde casa, desde la oficina central o como sea que se pueda establecer el contacto. Tenemos que ser constantes. Y también notamos que nuestros clientes están agradecidos de que lo hagamos. En una crisis, al igual que en el modo normal, es importante mantener el rendimiento lo más alto posible.

Felicia Mutterer: ¿Podría explicar un poco más los cambios que se han iniciado y lo que es importante ahora?

Martin Stillger: En una crisis, la resistencia de una organización se manifiesta casi como en un test de presión. Ahora todos los cordones de soldaduras deben sostenerse, deben rendir, deben estar unidos y deben funcionar. La realidad es que la entrada de pedidos ha decrecido. Tampoco podemos obviarlo y tenemos que adaptar nuestras capacidades consecuentemente. En otras palabras, a la disminución de la entrada de pedidos le sigue, cuando se produce -y solo donde se produce-, el ERTE, por ejemplo, para cuidar al máximo nuestras capacidades y también para reducir los costes. Esto difiere en cada país donde existen diferentes formatos. Es preciso conocerlos y ser capaz de actuar en consecuencia. Adicionalmente, la base es una gestión de costes muy estricta. Ahora mismo no podemos permitirnos pagar nada, hacer algo que pueda ser superfluo o de lo que se pueda prescindir. Tampoco hacer aquello que se pueda aplazar fácilmente un año.

Felicia Mutterer: ¿Hasta qué punto ha cambiado ya la toma de contacto con el cliente y cómo seguirá cambiando a raíz de la crisis?

Martin Stillger: Por supuesto, la forma de tomar contacto con los clientes ha cambiado porque nuestros empleados ya no se sientan en la oficina de nuestras sociedades y el comprador del cliente probablemente tampoco se sienta en su oficina. Es decir, ambos actúan más virtualmente desde casa, desde el teletrabajo. Esto está funcionando muy bien. El departamento informático nos ha brindado un apoyo sensacional para que dichos empleados puedan hacer su trabajo. A menudo soy muy crítico con los procesos que llevan demasiado tiempo o quizás sean demasiado inflexibles. Pero lo que el departamento informático ha logrado en este aspecto en dos o tres días para nuestra empresa es algo increíble. Quiero aprovechar esta ocasión para expresarle de nuevo al equipo informático mi agradecimiento por el apoyo brindado al negocio. Los técnicos han estado allí donde se les necesitaba, en el momento adecuado, desarrollando soluciones que probablemente nunca hubiéramos desarrollado a esta velocidad sin la crisis. Es increíble, pero lo hemos conseguido. Y eso también es una señal de la eficiencia de esta área.

Cuando recuerdo las reuniones extensas y exhaustivas con los clientes, que normalmente se llevaban a cabo alrededor de una mesa con varias personas, quizás con planos sobre la mesa y algunos expertos en materiales presentes, me doy cuenta de que hoy en día también se celebran pero en formato virtual. Y el cliente también es muy consciente de ello.

Felicia Mutterer: Por lo tanto, se puede decir que en una crisis hay una oportunidad. ¿Qué oportunidades ve en términos concretos y tiene también la intención de aprovechar para thyssenkrupp?

Martin Stillger: Veamos, la primera gran oportunidad que tenemos en esta crisis es que rindamos mejor que nuestra competencia. Tenemos competencia incluso en la crisis. Eso hay que asumirlo. Y resulta que no todos los distribuidores, ni todos los competidores que tenemos -no estamos hablando solo de grandes multinacionales, sino también de la competencia que tiene lugar de forma descentralizada en algún lugar del mundo con un distribuidor local y un competidor local- tienen un departamento de informática como este, por ejemplo, y tampoco están en condiciones de adaptarse tan rápidamente a una crisis y ni a cambiar su trabajo a esta velocidad. Y espero que ganemos cuota de mercado como resultado de este rendimiento que ahora estamos mostrando, aunque tengamos un descenso en la entrada de pedidos. Y de eso se trata cada día. Cada día la competencia, cada día el desafío, cada día querer ganar.

Felicia Mutterer: Y ya ha notado que tal vez incluso las llamadas fuerzas ocultas estén saliendo a la luz...

Martin Stillger: Correcto.

Felicia Mutterer: ¿Ve el potencial también en otras áreas donde cree que están los denominados "campeones ocultos"?

Martin Stillger: He dicho que nuestros clientes también están tratando de reaccionar a esta situación cambiante, y por supuesto les ofrecemos posibilidades digitales. Por ejemplo, hemos realizado un evento promocional de las herramientas de pedidos digitales, aplicaciones digitales con las que poder actuar, con las que nuestros clientes pueden localizarnos mucho más fácilmente que a través de los canales tradicionales. Han gozado de una excelente acogida. También hemos indicado a los clientes por medio de un mailing directo que existen otras posibilidades. Y aquí también las reacciones de nuestros clientes han sido mucho más rápidas que sin la crisis, lo que significa que nos hemos comprometido mucho con estas herramientas. Y si estás más comprometido con estas herramientas, entonces tampoco eres tan fácil de reemplazar por alguien que llama por teléfono sin una herramienta y dice: "¿Puedo suministrarte algo?" Es decir, esto afianza la fidelización de los clientes. Un cliente satisfecho y un empleado satisfecho también conducen a mejores márgenes. Y eso es de lo que nos estamos ocupando ahora mismo.

Felicia Mutterer: ¿Así que puede decir que la crisis está incrementando el nivel de la plantilla?

Martin Stillger: Sin lugar a dudas. La crisis refuerza la agilidad y cambia la agilidad de nuestras acciones, nuestros procedimientos, nuestros empleados, pero también nuestras relaciones con los clientes. Y esta es la oportunidad que se presenta en esta crisis. Cuando salgamos de la crisis, los procesos serán diferentes a los que teníamos antes de la crisis y la velocidad del cambio ha aumentado enormemente. El grano se separa de la paja... y nosotros somos el grano.

Felicia Mutterer: ¿Cuál es su situación personal? ¿Cuánta agilidad ha ganado? ¿Está en un nuevo nivel?

Martin Stillger: Sí, yo mismo me he sorprendido de lo ágil que puedo ser y de lo virtual que puedo trabajar. Creo que hay una diferencia entre trabajar voluntariamente desde casa y conformar tu día y que te fuercen a trabajar desde casa. Las percibo como cosas totalmente diferentes. Y yo estoy estructurado de tal manera que me gusta mirar a la cara de la gente y también percibir sus sentimientos y reacciones. Para mí es una respuesta importante a mis acciones y actuaciones, y he notado que es increíblemente difícil hacer esto a través de conferencias telefónicas e incluso a través de videoconferencias, por lo que algo me falta en ese aspecto. Pero aprendes a hacerlo, también aprendes a lidiar con ello, es simplemente diferente.

Y como he comentado, el cambio está ocurriendo más rápido de lo que pensaba, y el Martin Stillger de después de la crisis será también diferente al de antes de la crisis. Especialmente en términos de métodos de trabajo y cómo los manejo. También he tratado de explicar esto a mis empleados, discutirlo con mis compañeros. Estos son diálogos personales interesantes que tienes ahí, sobre las percepciones de la gente en determinadas situaciones. Pero esto también es un signo de la madurez de una organización, de que se puede compartir esto con los demás, intercambiarlo, obtener consejos de otros sobre la mejor manera de lidiar con ello, así que esto también es algo valioso que me llevo conmigo.

Felicia Mutterer: También ahora hemos hablado solo por teléfono, no hemos podido ni siquiera vernos. Es decir, otro de esos "procesos remotos". Gracias, Martin Stillger.

Martin Stillger: Gracias, señora Mutterer.

Felicia Mutterer: Este ha sido el audiograma número 9 con el portavoz de la Junta Directiva de thyssenkrupp Materials Services, Martin Stillger. Se ha vuelto más ágil gracias al coronavirus, al igual que toda su división... ¿quizá usted también? Gracias por escucharnos. Hasta la próxima.