„thyssenkrupp wird kleiner, aber stärker aus dem Umbau hervorgehen“

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Martina Merz, Oliver Burkhard und Dr. Klaus Keysberg sprechen im Interview über das Strategie­-Update von thyssenkrupp

Frau Merz, Sie und Ihre beiden Vorstandskollegen haben die angepasste Strategie für thyssenkrupp vorgelegt. Was ist denn die Leitidee dahinter?

Martina Merz: Ganz simpel – wir müssen wieder Geld verdienen. Dazu werden wir das Portfolio auf die Geschäfte konzentrieren, bei denen wir innerhalb von thyssenkrupp das größte Entwicklungspotenzial sehen. Für diese Geschäfte geht es um eine nachhaltige Wettbewerbsposition. Wir sind davon überzeugt, dass wir mittelfristig die Profitabilität mindestens auf das Niveau der führenden Wettbewerber heben können. thyssenkrupp wird damit zwar kleiner, aber stärker aus dem Umbau hervorgehen.

Anhand welcher Kriterien haben Sie entschieden, in welchen Geschäften sich thyssenkrupp künftig engagiert und bei welchen Unternehmen wir nach anderen Entwicklungsmöglichkeiten suchen?

Martina Merz: Wir haben in den vergangenen Monaten jeden Stein umgedreht und uns die Situation der einzelnen Geschäfte sehr genau angesehen. Dabei haben wir uns auf die Zukunftsperspektiven aus Sicht der Geschäfte konzentriert. Entscheidend war zum einen die Marktattraktivität, also Marktgröße, Marktwachstum und Marktprofitabilität. Zum anderen haben wir uns das zukünftige Wertsteigerungspotenzial für thyssenkrupp angeschaut. Wesentliche Faktoren dafür sind Wachstumspotenzial, Marktposition, unsere Fähigkeiten und Kompetenzen sowie die Profitabilität im Vergleich zu den Wettbewerbern. Auf Basis dieser Analyse haben wir unsere Entscheidungen getroffen, die wir jetzt konsequent umsetzen.

Welche Geschäfte sehen Sie künftig unter dem Dach von thyssenkrupp?

Martina Merz: Bei Materials Services, Bearings und Forged Technology sehen wir aufgrund der eigenen Marktposition und Wettbewerbsstärke unverändert gute Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Geschäfte können wir auf jeden Fall aus eigener Kraft im Unternehmen weiterentwickeln. Automotive Technology werden wir ebenfalls in der Gruppe weiterführen – da können wir uns aber auch vorstellen, unsere Position selektiv durch Allianzen und Entwicklungspartnerschaften zu stärken. Aufgrund der spezifischen Marktsituation von Steel Europe und Marine Systems werden wir neben Verbesserungen, die wir alleine umsetzen, parallel auch mögliche Partnerschaften und auch Konsolidierungsoptionen verfolgen.

Das waren noch nicht alle. Für welche Geschäfte sehen Sie bessere Entwicklungsmöglichkeiten außerhalb von thyssenkrupp?

Martina Merz: Unsere Portfolioanalyse hat ergeben, dass es in der Gruppe eben auch Geschäfte gibt, die wir als thyssenkrupp alleine nicht nachhaltig weiterentwickeln können. Das liegt an unterschiedlichen und teilweise sehr spezifischen Herausforderungen. Das kann an den Geschäftsmodellen liegen, das kann die relative Marktposition sein, erwartete Marktentwicklungen oder auch fehlende bzw. für uns zu kapitalintensive Werthebel. Wir glauben, dass sich viele dieser Geschäfte in einer neuen Eigentümerkonstellation besser entwickeln können. Wir unterscheiden da auch nochmal zwei Gruppen. Beim Anlagenbau, bei unserem Edelstahlwerk im italienischen Terni, bei Powertrain Solutions und auch bei Federn und Stabilisatoren werden wir unsere Anstrengungen verstärken, die Zukunftsfähigkeit der Geschäfte entweder durch Partnerschaften oder durch eine Veräußerung an einen Best­ and Fair Owner zu sichern. Für die andere Gruppe heißen die Optionen aus heutiger Sicht eher einen Verkauf oder sogar die Schließung von Standorten. Das betrifft die Bereiche Grobblech, Infrastructure und Battery Solutions.

Was passiert denn nun mit den Geschäften, von denen thyssenkrupp sich trennen will? Wie groß sind diese in Summe? Und wie sieht der Zeitplan aus?

Martina Merz: Diese Unternehmen beschäftigen gut 20.000 Mitarbeitende und stehen für einen Jahresumsatz von etwa 6 Mrd €. Im vergangenen Geschäftsjahr – mit noch guten Rahmenbedingungen – haben wir dort einen negativen Business­Cashflow in Höhe von rund 400 Mio € verbucht. Die Einheiten fassen wir in einem neuen Segment „Multi­Tracks“ zusammen. Der Name soll zeigen, dass wir da verschiedene Entwicklungspfade sehen. Die Optionen prüfen wir gewissenhaft und gründlich. Zeitlich können wir uns nicht festlegen – das hängt natürlich auch vom Marktumfeld ab, das aktuell sehr stark von Corona geprägt ist. Es wird jedenfalls keine „Fire Sales“ geben. In der Zwischenzeit treiben wir Performance­Maßnahmen weiter voran.

Ein zentraler Punkt der Strategie sind Performance­Verbesserungen. Das Thema ist ja nicht neu. Was ist diesmal anders?

Klaus Keysberg: Schauen Sie sich an, welche Schritte wir in den zurückliegenden Wochen gemacht haben. Neben dem Verkauf von Elevator und der neuen Stahlstrategie haben wir die Zentrale schon deutlich verkleinert und wesentliche Restrukturierungen, z.B. bei System Engineering und Federn und Stabilisatoren angestoßen. Daran können Sie ablesen, dass wir es ernst meinen. Auf diesem Weg machen wir weiter. Unsere Planungsprozesse stellen wir um. Da geht es für uns darum, die Geschäfte auf ihrem Weg nach vorn zu befähigen und die Umsetzung gemeinsam anzugehen. Wir haben für jedes Geschäft ein individuelles Anspruchsniveau festgelegt, das sich an den jeweils besten Wettbewerbern in der Branche orientiert. Und wir haben mit dem Management der Geschäfte detaillierte Maßnahmenpläne verabredet, wie dieses Anspruchsniveau erreicht werden kann. Die Führungsteams tragen die volle Ergebnisverantwortung. Da wird es in Zukunft keine Ausreden mehr geben. Unser gemeinsames Ziel ist die Rückkehr zu einem positiven Cashflow. Alle Geschäfte müssen mindestens ihre Kapitalkosten verdienen.

Sie sprechen seit einigen Monaten von thyssenkrupp als Gruppe von Unternehmen. Was bedeutet das konkret?

Oliver Burkhard: thyssenkrupp soll eine Unternehmensgruppe mit leistungsfähigen, eigenständigen Geschäften und einer starken Dachmarke werden. Mit dem Umbau des Portfolios und dem verstärkten Fokus auf Performance wird auch die Organisation schrittweise weiterentwickelt. Unser Ziel ist es, den Geschäften allen Spielraum zu geben, den sie brauchen, um sich bestmöglich auf ihre Kunden und ihre Märkte zu konzentrieren. Dafür passen wir auch unser Führungsmodell an. Das bedeutet, dass die Zentrale künftig in erster Linie für Portfolio­ und Investitionsentscheidungen zuständig ist. Eine wichtige Rolle wird aber auch die Governance sein – denken Sie bitte beispielsweise an das Thema Compliance. Und wir werden weiter Synergien heben, wo dies bereits etabliert und für die Geschäfte sinnvoll ist. Nicht zuletzt müssen wir gemeinsam daran arbeiten, dass thyssenkrupp auch weiterhin eine attraktive Arbeitgebermarke bleibt.

thyssenkrupp wird insgesamt deutlich kleiner. Heißt das, dass auch die Zentrale weiter verkleinert wird?

Oliver Burkhard: Die Struktur, die wir aktuell in der Zentrale etablieren, basierte auf der Annahme, dass Elevator Technology nach einem Börsengang zumindest teilweise im Unternehmen verbleiben würde. Die Umsetzung dieser „Orga 1.0“ werden wir erstmal fertigstellen. Für die Zukunft gilt, dass die Größe der Zentrale zur Größe der Gruppe passen muss. Wir starten demnächst mit einem „Orga 2.0“­ Projekt, das dies reflektieren wird. Die Größe des Unternehmens und die Größe des Headquarters sowie der Service­ Einheiten sind hierbei kommunizierende Röhren.

Was machen wir nun mit den Erlösen aus dem Elevator­ Verkauf?

Klaus Keysberg: Angesichts der aktuell unsicheren gesamtwirtschaftlichen Lage werden wir uns da erst einmal größtmögliche Flexibilität bewahren. Im ersten Schritt werden wir die Erlöse dazu nutzen, Finanzschulden zurückzuzahlen. Unsere Eigenkapitalquote wird sich durch die Elevator­Transaktion substanziell verbessern. Dadurch werden auch grundlegende strukturelle Veränderungen möglich. Darüber hinaus wollen wir einen Teil der Erlöse selektiv dort für die Entwicklung der Geschäfte einsetzen, wo auch entsprechende Zielrenditen erreicht werden können. Die genaue Aufteilung der Mittelverwendung ist abhängig vom weiteren Verlauf der Corona­ Krise, der zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht sicher genug einschätzbar ist.

Wann soll der Umbau von thyssenkrupp denn abgeschlossen sein?

Martina Merz: Unabhängig von Corona hatten wir uns vorgenommen, den Umbau in den nächsten 2­-3 Jahren abgeschlossen zu haben. Restrukturierungen dauern in der Regel so lange, bis sie Wirkung zeigen. Mit Corona und den Auswirkungen auf unsere wirtschaftliche Lage ist es für uns entscheidend, schneller zu werden. Wir müssen aufs Tempo drücken.

Insgesamt sind das einschneidende Veränderungen. Das ist uns bewusst. In der vergangenen Woche haben wir die Halbjahreszahlen veröffentlicht, die mehr als deutlich gezeigt haben, wie schwierig und ernst die Lage des Unternehmens ist. Deshalb kommen wir auch nicht umhin, Schritte zu unternehmen, die thyssenkrupp merklich verändern werden. Solche Veränderungen sind immer herausfordernd und sich eingestehen zu müssen, dass man nicht der beste Eigentümer für einige Geschäfte ist, löst sicherlich keine Freude aus. Aus meiner Erfahrung weiß ich aber, dass die unternehmerische Verantwortung für das Ganze solche Schritte mitunter erforderlich macht. Wir werden alles dafür tun, die anstehenden Veränderungen sozialverträglich umzusetzen. Bei Veräußerungen von Geschäften werden wir darauf achten, dass es eine Perspektive gibt. Es ist aber auch wichtig zu bedenken: Wir können es uns nicht leisten, diese Dinge nicht zu tun. Für eine Zukunft von thyssenkrupp ist jetzt die Konsequenz in der Umsetzung der vorgestellten Veränderungen wesentlich.