Interview mit CEO Martina Merz

CEO Martina Merz

Frau Merz, der Vorstand hat in der vergangenen Woche in einem Mitarbeiter­Brief die aktuelle Unternehmenssituation beschrieben. Das klang düster.

Merz: Wir wollen ehrlich sein. Die Mitarbeitenden müssen die gegenwärtige Lage des Unternehmens genau kennen. Nur dann können sie entsprechende Schlüsse für ihre eigene Arbeit ziehen. Was ist zu tun? Was kann ich beitragen? Wir wollen allen die Möglichkeit bieten, „nah dran“ an der aktuellen Entwicklung zu sein. Denn neben den gesundheitlichen Aspekten, neben den Einschränkungen, die wir alle täglich erleben, hat die Corona­Pandemie leider auch ganz erhebliche Auswirkungen auf unser Geschäft. Da ist es wichtig, dass sich niemand ein falsches Bild der Situation macht.

Unsere Kunden, beispielsweise im Auto­Geschäft, fahren ihre Produktion langsam wieder hoch. Anlass zur Hoffnung?

Merz: Wir hoffen natürlich wie alle, dass die Nachfrage sich möglichst schnell wieder erholt. Aber aktuell bin ich da skeptisch. Leider ist noch sehr offen, wann und wie sich die Lage normalisiert – und auf welchem Niveau die Nachfrage nach der Krise sein wird. Wir müssen uns daher zu Realismus zwingen und schlicht auf Sicht fahren.

Möglicherweise werden zusätzliche Mittel erforderlich, falls der Abschluss der ET­Transaktion nicht rechtzeitig kommt. Die Medien haben über einen Überbrückungskredit berichtet. Ist das eine Vorsorgemaßnahme?

Merz: Ja, genau. Nach heutigem Stand gehen wir davon aus, dass das sogenannte Closing des Verkaufs im Sommer stattfinden kann. Dann ist auch der Verkaufserlös fällig und Geld fließt auf unser Konto. Aber bis dahin haben wir wegen Corona erhebliche Liquiditätsabflüsse. Und deshalb haben wir ­ wie auch zahlreiche andere große Unternehmen in Deutschland ­ mit der Kreditanstalt für Wiederaufbau, einer staatlichen Bank, Gespräche über weitere Mittel geführt. Denn wir wissen eben nicht, wie die Corona­Krise sich weiterentwickelt.

Der finanzielle Spielraum aus dem Verkauf des Aufzuggeschäfts soll geringer werden als erwartet. Das ist in dieser Lage keine Überraschung. Stehen damit geplante Investitionen, wie zum Beispiel beim Stahl in Frage?

Merz: Je länger Corona dauert, umso mehr werden die Mittel aus der Elevator­Transaktion aufgezehrt. Damit werden unsere Spielräume für Investitionen in die Zukunft kleiner. Wir werden am 18. Mai auch mit dem Aufsichtsrat diskutieren, wie wir damit umgehen. Da arbeiten wir gerade an Lösungen und Optionen. Jetzt gilt es, genauso besonnen wie entschlossen zu reagieren.

In der vergangenen Woche haben Sie geschrieben, es müsse alles geprüft und es dürfe nichts mehr ausgeschlossen werden. Worauf müssen wir uns einstellen?

Merz: Die schwierige wirtschaftliche Lage bei thyssenkrupp wird durch Corona erheblich verschärft. Das Unternehmen befindet sich in einer ernsten Situation. Dem müssen wir gerecht werden. Es hilft nicht, darauf zu warten, dass es von alleine besser wird. Wie die meisten anderen Unternehmen auch müssen wir alles dafür tun, Mittelabflüsse aus dem Unternehmen – wo es nur geht – zu vermeiden.

Daher kommt auch der laufenden Planung eine sehr hohe Bedeutung zu. Die Restrukturierungen, die Kostensenkungen, aber vor allem auch die Maßnahmen im Hinblick auf Umsatzwachstum, die wir in den nächsten zwei bis drei Jahren abarbeiten wollten, müssen wir wegen Corona deutlich schneller hinbekommen. Daher muss in den Plan für das nächste Jahr alle Kraft, Kreativität und Kompetenz des Unternehmens einfließen. Grenzen verschieben, mutig denken, nichts ausschließen – für den nächsten Plan müssen wir uns alle mächtig ins Zeug legen. Gute Ideen sind aber immer und überall willkommen, nicht nur in der Planung. Ich sehe die Krise hier wirklich auch als Chance.

Was können wir sonst derzeit tun?

Merz: Wir haben in den letzten Monaten ja etliche Fortschritte bei „newtk“ gemacht. Das Unternehmen hat geliefert. Denken Sie nur an den Verkauf des Aufzuggeschäfts oder die Ausverhandlung der Stahlstrategie. Außerdem haben wir Lösungen für alle unsere Geschäfte auf dem Prüfstand gefunden – zuletzt mit der Ankündigung der Restrukturierung bei Federn & Stabilisatoren. Also, da geht einiges voran; hier geht es jetzt um schnelle Umsetzung. Aber: Wir müssen in allen Einheiten beim Thema Performance noch mehr Ideen einbringen und noch schneller besser werden. Die Fortschritte in den Geschäften sind bisher sehr unterschiedlich. Und – ganz ehrlich – in Summe noch lange nicht ausreichend. Wenn wir da unser Niveau nicht zügig und erheblich verbessern, dann helfen uns alle bisher gemachten Fortschritte nichts. Das Thema Performance ist der Schlüssel für den künftigen Erfolg oder Nicht­Erfolg von thyssenkrupp. Nur wenn die einzelnen Geschäfte ihr volles Potenzial entfalten, kann das Unternehmen wirtschaftlich wieder gesunden. Daher wird das Performance­Management künftig noch stärker in den Fokus rücken als bisher. Positiv sehe ich übrigens, wie das Thema „Group of Companies“ angelaufen ist. Die Geschäfte nutzen den größeren unternehmerischen Freiraum, den sie in einer Unternehmensgruppe haben. Und anders als bisher im Konzern beschränken sich Vorstand und Zentrale mehr und mehr auf die Rolle des Impulsgebers. Die Entscheidungshoheit und die Verantwortung für die Performance liegt in den Geschäften. Besonders fruchtbar – gerade in Zeiten der Krise – empfinde ich den offenen und konstruktiven Austausch zwischen Vorstand und BA­Chefs. Das funktioniert gut und macht mich zuversichtlich. Denn wir haben mit der Bewältigung der Corona­Pandemie und dem strategischen Umbau des Unternehmens noch einige sehr schwierige Hürden zu überwinden.

Frau Merz, haben Sie vielen Dank für das Gespräch. Merz: Ich danke Ihnen, bleiben Sie gesund!