Doppelinterview Klaus Keysberg und Bernhard Osburg

Herr Keysberg, nur acht Monate nach der Ernennung zum Sprecher des Vorstands räumt Premal Desai schon wieder seinen Posten. Warum?

Keysberg: Wir haben uns mit Premal Desai auf eine einvernehmliche Auflösung seines Vertrags geeinigt. Auslöser dafür waren unterschiedliche Vorstellungen über die Ausrichtung des Stahlbereichs. Wenn so eine Situation eintritt, muss man sich in die Augen schauen und einen sauberen Schlussstrich ziehen.

Was waren das denn für unterschiedliche Vorstellungen?

Keysberg: thyssenkrupp hat Premal Desai viel zu verdanken. Er war seit 2006 im Konzern und hat in unterschiedlichen Funktionen wichtige Weichen für das Unternehmen gestellt und die strategische Ausrichtung von thyssenkrupp aktiv mitgestaltet. Zuletzt hat es zwischen uns einfach unterschiedliche Auffassungen zur Bewertung der aktuellen Situation im Stahl gegeben. Auch wenn Einigkeit über das Ziel besteht, muss das nicht unbedingt für den Weg dahin gelten. Die Trennung ist einvernehmlich, deshalb gibt es dazu auch nicht mehr zu sagen außer: Wir blicken nach vorn.

Wie geht es denn jetzt weiter?

Keysberg: Bernhard Osburg wird die Sprecher-Rolle im Vorstand übernehmen und weiterhin den Vertrieb verantworten. Mit Carsten Evers, bisher Finanzvorstand von Automotive Technology, kommt ein erfahrener Finanzvorstand ins Führungsgremium. Diese Rolle hatte bislang Premal Desai in Personalunion ausgeübt. Und ab dem 1. April kommt Markus Grolms als Arbeitsdirektor dazu. Dann ist das Team – auch mit Arnd Köfler – wieder komplett.

Herr Osburg, wie wollen Sie Ihr neues Amt jetzt angehen?

Osburg: Ich kenne thyssenkrupp Steel seit 20 Jahren und habe die Strategie 20-30 mit entwickelt. Eine Einarbeitungsphase braucht es für mich also nicht. Wir werden nun direkt anpacken und uns darauf konzentrieren, das Machbare auch zu machen. Wir müssen unsere Prozesse in der Produktion und in der Verwaltung besser in den Griff bekommen. Es klingt nach einem typischen Managementwort, aber der Begriff „Performance“ trifft den Kern: Wir haben hier – teilweise auch gegenüber dem Wettbewerb – echten Nachholbedarf.

Wie soll das gelingen?

Osburg: Im Rahmen unserer Strategie 20-30 haben wir unsere Absatz- und Beschaffungsmärkte analysiert, unsere Produktion und auch unsere Organisation. Alles wurde auf den Prüfstand gestellt. Das Ergebnis ist ein ganzheitliches Konzept, das wir letztes Jahr als Vorstand gemeinsam dem Aufsichtsrat vorgestellt haben. Wir müssen nun zügig die Gespräche mit der Mitbestimmung abschließen und dann die erforderlichen Punkte Schritt für Schritt abarbeiten. Das wird für die ganze Belegschaft schmerzhaft, das ist mir klar. Wir haben den Abbau von 2.000 Arbeitsplätzen ja schon länger angekündigt. Es hilft aber auch nichts, die notwendigen Schritte immer weiter zu verzögern.

Keysberg: Wichtig ist: Wir stehen nach wie vor zum Stahl. Die Strategie 20-30 ist unverändert richtig. Ihre Umsetzung hat für uns höchste Priorität. Stahl ist die Keimzelle unseres Unternehmens. Natürlich ist das nach wie vor ein zyklisches und sehr kapitalintensives Geschäft mit Überkapazitäten und hohem Importdruck. Deshalb glauben wir nach wie vor, dass Allianzen hilfreich sein können. Aber: Wir müssen jetzt das tun, was wir selbst in der Hand haben. Wir werden Kosten senken und die Prozesse noch deutlicher auf unsere Kunden ausrichten. Gleichzeitig werden wir unser Produktportfolio konsequent in die Richtung der margenstarken Produkte entwickeln, bei denen wir Vorteile gegenüber der Konkurrenz haben. Langfristig spielt natürlich auch Klimastahl, also CO2-neutraler Stahl, eine wesentliche Rolle für uns. Hier werden wir uns noch viel stärker engagieren.

Aber braucht der Stahl zur Steigerung seiner Leistungsfähigkeit nicht vor allem Geld aus Essen?

Osburg: Diese Haltung ist ein Teil des Problems. Zuallererst sind wir für uns selbst verantwortlich. Richtig ist, dass wir zusätzliche Investitionen brauchen, um unsere Wettbewerbsposition mittel- und langfristig abzusichern. Das ist in unserer Strategie ja auch so hinterlegt. Wir müssen aber erstmal selbst liefern und zeigen, dass wir z.B. bei der Restrukturierung die nötigen Fortschritte machen. Unsere Vorstandsvorsitzende Martina Merz hat betont, dass sich die einzelnen Geschäfte um Investitionen bewerben müssen. Das halte ich für genau richtig. Nur Forderungen stellen, reicht da nicht! Ich bin fest davon überzeugt, dass sich die Investitionen in den Stahl mittelfristig lohnen, das müssen wir aber auch unter Beweis stellen. Und da müssen wir natürlich noch einige Hausaufgaben machen.

Keysberg: Das sehe ich auch so. Als Vorstand der thyssenkrupp AG müssen wir uns genau überlegen, wo wir das knappe Geld einsetzen. Aber eines ist auch klar: Der Stahl ist ein ganz wichtiger Teil des neuen thyssenkrupp. Daher ist es unser gemeinsames Ziel, den Stahl wieder erfolgreich zu machen. Als Team, das an einem Strang zieht.

Wie wird denn die Aufteilung zwischen Ihnen und Bernhard Osburg aussehen?

Keysberg: Die Verantwortung für das operative Geschäft verbleibt unverändert beim Stahl. Es ist falsch zu glauben, dass ich als zuständiger Vorstand für das Stahlgeschäft das operative Geschäft aus der Zentrale in Essen heraus führen kann. Das will ich auch nicht. Nähe zum Geschäft, ja. Unterstützung bei der Überwindung von Hürden, klar. Und am Ende müssen wir in der Konzernleitung auch die strategischen Entscheidungen treffen und unserer Steuerungsrolle gerecht werden. Das geht nur in einem engen Austausch mit der Mannschaft beim Stahl. Aber die operative Verantwortung liegt in Duisburg. Der Stahl ist für den Stahl zuständig.

Was genau ist dann Ihre Rolle?

Keysberg: Neben der Entscheidung strategischer Fragen ist es meine Aufgabe, das Geschäft zu begleiten – zu hinterfragen und zu helfen. Wenn wir als thyssenkrupp-Vorstand die richtigen Entscheidungen treffen wollen, dann müssen wir eng am Geschäft sein. Nur so können wir verstehen: was wird benötigt, was ist möglich und was nicht. Da verändern wir bei thyssenkrupp gerade ganz stark die Art, wie wir mit den Geschäften zusammenarbeiten. Wir brauchen einen natürlicheren Umgang miteinander und eine stärkere Leistungsorientierung. Das gilt auch für den Stahl.

Außerdem gehört zu meiner Rolle, das Stahlgeschäft in der Politik zu repräsentieren und dort für unsere Interessen einzutreten. Das entlastet den Stahl-Vorstand in Duisburg, der sich damit stärker auf das operative Geschäft konzentrieren kann. Denn eines ist mir ganz wichtig: Wir wollen die Zukunft unseres Stahlgeschäfts in Europa aktiv gestalten. Dabei werden wir mit der Politik, der Mitbestimmung und ganz verschiedenen Partnern in Industrie und Gesellschaft neue Allianzen eingehen. Es geht darum, ein Ökosystem für Stahl zu schaffen. Das reicht von technischen Standards bis zur Finanzierung. Nur so können wir langfristig die Wettbewerbsfähigkeit unserer Standorte sichern.

Osburg: Diese Rollenverteilung ist auch in meinem Interesse. Klaus Keysberg trägt die Gesamtverantwortung für den Werkstoffbereich und damit auch für den Stahl. Wir in Duisburg werden uns vorrangig auf die operativen Themen konzentrieren. Hier haben wir Erfahrung, hier liegt unsere Kernkompetenz. Ich komme aus Duisburg und ich will, dass thyssenkrupp Steel endlich wieder zu alter Stärke zurückkehrt. Dafür werden wir gemeinsam mit Klaus Keysberg an den Themen arbeiten.

Mich interessiert dabei in erster Linie: Wo können wir unsere Kostenposition weiter optimieren? Wie können wir unsere Kosten senken? Wie können wir unsere Performance stärken? Und wie werden wir wieder zum Qualitäts- und Technologieführer, der wir über Jahrzehnte waren? Das ist mein Antrieb. Und dafür trete ich an.