„Nur ein Mal zählt nicht.“

Andreas Zinke, Leiter der Corporate Function Controlling, Accounting & Risk (CAR) und Mitglied im Executive Committee (ExCom), im Gespräch über Nachhaltigkeit und Messbarkeit von Performance, Akzeptanz von Verantwortlichkeit und das Motto „No excuse!“.

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Felicia Mutterer: Herzlich Willkommen zu einer neuen Ausgabe des Audiogramms von thyssenkrupp. Die Gästeliste der bisherigen Folgen ist gespickt mit namhaften Führungskräften: In den ersten Folgen war Vorstandsvorsitzende Martina Merz mein Gast, Dr. Klaus Keysberg und Oliver Burkhard folgten, und zuletzt hat mir Martin Stillger, Vorstandssprecher von thyssenkrupp Materials Services, die wichtigsten Fragen zur Situation durch Corona beantwortet. Heute erweitert sich die Liste um einen weiteren Topmanager: Andreas Zinke ist Leiter der Corporate Function Controlling, Accounting and Risk. Er ist für das übergeordnete Performance Management von thyssenkrupp zuständig.

Hallo Herr Zinke.

Andreas Zinke: Hallo Frau Mutterer.

Felicia Mutterer: Ich bin ehrlich – mir sagt die Bezeichnung ‚Performance Management‘ relativ wenig. Was genau kann ich mir denn darunter vorstellen? Also was macht ein Performance Manager, was machen Sie?

Andreas Zinke: Ein Performance Manager ist dafür zuständig, dass er einen Beitrag leistet für das Funktionieren der Performance in einer Organisation und das bedeutet, dass man methodische oder prozessuale Rahmenbedingungen setzt, die es ermöglichen, dass Performance stattfindet und natürlich auch in gewisser Weise Performance messbar und steuerbar wird.

Felicia Mutterer: Ich habe ja, um dieses Gespräch auch ordentlich vorbereiten zu können, mal Wikipedia bemüht. Und da steht unter Performance ‚Risikomanagement‘, und ‚bedeutet auch Maße für das Risiko-Ertrags-Verhältnis einer Kapitalanlage‘. Heißt das nun, Performance ist, wenn die Zahlen stimmen und am Ende viel Geld reinkommt?

Andreas Zinke: Ja, so ist es am schönsten. Also wenn man eine besonders „knackige“ Definition für die Performance von Unternehmen heranziehen möchte, dann könnte man es so sagen. Ich denke aber, dass es am Ende etwas zu kurz gesprungen und auch wenig greifbar ist. Sicher ist, dass wenn am Ende viel Geld reinkommt ein klar positives Performance-Maß erkennbar ist, wobei man sagen muss, besser noch wenn nachhaltig viel Geld reinkommt. Nur ein Mal zählt nicht. Und so kommen wir der Sache schon näher… Wenn ein Unternehmen nachhaltige positive Ergebnisse erzielt und nachhaltig einen positiven Cashflow erzielt, dann ist dies in der Regel die Folge von einer guten Performance im Unternehmen. Fest steht jedoch, dass Performance immer messbar ist. Sport eignet sich in vieler Hinsicht für Referenzen in diesem Bereich. Also, jeder weiß es: beim Fußball gewinnt, wer mehr Tore schießt; beim Tennis, wer die meisten Sätze gewinnt; beim Laufsport, wer als Erster durch das Ziel kommt. Und es gibt auch andere Sportarten, wo gemessen wird, obwohl es nicht so eindeutig und klar messbar ist, beispielsweise Eiskunstlaufen oder Boxen, da sind Punktrichterinnen und –richter am Werk, und wenn die sagen, einer hat mehr Punkte, dann wird die Leistung für besser befunden.

Felicia Mutterer: Herr Zinke, beim Sport leuchtet mir das alles ein. Wie kann ich das jetzt aber aufs Unternehmen übertragen?

Andreas Zinke: Also alle können ja bei Wikipedia mal nachgucken und sich dann ein Bild machen. Ich habe eine Definition oder Idee von Performance im Kopf, die man glaube ich ganz gut teilen kann: Dass Performance grundsätzlich ist, dass man eine zugesagte Leistung letztlich nachhaltig erbringt. Das fängt natürlich auch hier im Unternehmen bei jedem Einzelnen an, unabhängig davon, ob man jetzt in Forschung und Entwicklung, in Produktion, im Vertrieb oder auch in der Verwaltung arbeitet. Jeder, der bei thyssenkrupp seine Arbeit macht, sagt eine gewisse Leistung zu. Und diese gilt es, Tag für Tag zu erbringen. So eine Art Basismodul ist das. Und dann gibt es darüber hinaus natürlich die Möglichkeit, die Leistungszusage zu steigern, indem man neue Prozesse entwickelt und umsetzt und somit schneller oder anderweitig effektiver oder effizienter wird. Ich vergleich das gerne Sporttreibenden, die sich nach regelmäßiger Bewältigung - beispielsweise einer- 5 km-Strecke -überlegen: „Jetzt versuche ich, die Strecke mal ein bisschen schneller zu laufen“, oder „5 km kann ich jetzt, ich versuch’s jetzt mal mit 10.“

Und der Basisbereich von Führungskräften, der fängt da an, wo man letztendlich permanent die eigene Leistungsfähigkeit oder die des Teams hinterfragt, um dann zu vereinbaren, dass man zu neuen Leistungs- und ‚Zusageufern‘ aufbrechen kann.

Das kann man wiederum mit Sporttrainern vergleichen, welche, die sich als Teil des Teams sehen und eben auch die Mannschaftsleistung hinterfragen. Also beispielweise im Fußball, wenn man mit dem 4-4-2-System über lange Zeit erfolgreich war, aber nun feststellt, dass die anderen Mannschaften sich langsam auf diese Spielweise eingestellt haben, dann ist eben der Trainer gefordert, auf ein anderes System umzustellen. Und das geht ja nicht mal so eben, sondern ich muss dafür sorgen, dass die jeweiligen Teammitglieder ihre neuen Rollen verstehen und erlernen und als Trainer habe ich eben die Aufgabe, das Team dabei zu unterstützen. In richtig guten Teams unterstützt man sich natürlich darüber hinaus auch gegenseitig und schafft damit dann, seine Ziele zu erreichen.

Felicia Mutterer: Und ich sage jetzt mal, als Vereinsboss/Sportdirektor kann man auch daran arbeiten, dass Trainer/Führungskräfte es auch gut hinbekommen, dass ihr Team die Performance steigert. Was kann darauf positiv hinwirken?

Andreas Zinke: Also ganz wichtig ist, dass man sich – aus meiner Sicht wieder – für Leistung auch verantwortlich fühlt und das auch akzeptiert. Es gibt immer „gute Gründe“ warum etwas nicht so funktioniert wie geplant – ich glaube, das kennen wir alle, und die gibt es nun auch tatsächlich – aber in guten Teams gibt es diese Gründe nicht immer und schon gar nicht immer wieder. Das Motto „No excuse“ bzw. Akzeptanz von Verantwortlichkeit ist eine wichtige Voraussetzung, auch für die Messbarkeit von Performance. Denn am Ende wird Performance immer gemessen, also beim Sport, wer mehr Tore schießt, beim Tennis sind es mehr Sätze, die man gewinnt, beim Laufen ist es die schnellste Zeit… Ich muss Leistung messbar machen können und messbar ist sie eben nur, wenn ich ein Maß akzeptiere und das nicht relativiere.

Wenn wir im Controlling Performance für Stakeholder messen und vergleichbar machen wollen, dann können wir keine relativierenden Themen berücksichtigen, weil das viel zu komplex würde. Und ein ambitionierter Sportler, der hat keine Ausrede. Es gibt gute Golfer, die auch bei Wind und Wetter konstant hochwertige Leistungen erbringen und Fußballmannschaften, die nicht nur im Sommer unschlagbar sind. Man kann das so sehen: Es gibt eine Rangliste, und die gilt für alle Wetter- und Windlagen, und an der muss ich mich messen lassen und ich muss eben dafür sorgen, dass ich gegenüber äußeren Einflüssen resilient werde. Und das kann man auch im Unternehmen, dass man sich eben frühzeitig auf sich verändernde Bedingungen einstellt und dass die ganze Organisation entsprechend mitnimmt und dadurch widerstandsfähiger gegenüber äußeren Einflüssen wird. No excuse!

Felicia Mutterer: Also wir merken uns: „No excuse“ ist extrem wichtig bei der Performance, jetzt haben Sie gerade schon die Ranglisten angesprochen, wie messen Sie denn bei thyssenkrupp die Performance?

Andreas Zinke: Die Performance bei thyssenkrupp wird letzten Endes am Aktienkurs gemessen, also so zu sagen von außen und der Aktienkurs wiederum ist ja eine Melange aus durchaus auch intern bekannten Key Performance Indikatoren, die vom Markt wahrgenommen werden, also beispielsweise EBIT, Free Cashflow vor M&A oder auch thyssenkrupp Value Added. Das sind alles bekannte Outputfaktoren, die das Performance-Maß der thyssenkrupp-Gruppe recht ungeschminkt widergeben - aber eben erst, wenn das Ergebnis schon erbracht ist, also die Saison quasi zu Ende ist… und wir haben uns jetzt gemeinsam mit den jeweiligen Geschäften ein System überlegt, um auf dem Weg zum Saisonergebnis einerseits besser zu erkennen, wohin wir voraussichtlich laufen, aber auch, warum wir gerade in dieser Richtung unterwegs sind. Und damit sind wir schneller in der Lage, ggf. Kurskorrekturen vorzunehmen oder einen erfolgreichen Weg zu betonen und ihn ggf. noch erfolgreicher zu machen.

Das System basiert auf sogenannten Werthebeln, die werden je nach Geschäftsmodell und konkreter Unternehmenssituation entwickelt. Die haben aber eines gemeinsam, das sind 5-8 Themen, auf die sich jedes Unternehmen auf dem Weg zum Saisonende und darüber hinaus fokussieren muss, um letztlich ein angemessenes Performance-Maß zu erreichen. Die Werthebel werden aktuell pro Geschäft definiert und Anfang August in den Lever-Dialogen, die zwischen Geschäft und unserem Vorstand stattfinden, so als nachhaltige Referenzpunkte für die Performance-Entwicklung vereinbart und das wiederum halten wir dann in entsprechenden „Performance Discussions“ im Laufe des Geschäftsjahres entsprechend nach.

Felicia Mutterer: Jetzt haben Sie gerade schon über die Maßeinheiten gesprochen, aber ich gehe jetzt trotzdem noch mal genauer darauf ein: Was ist denn ein „angemessenes“ Performance-Maß und welche Beispiele gibt für die Werthebel?

Andreas Zinke: Die Geschäfte von thyssenkrupp sind mitunter in sehr verschiedenen Märkten tätig und unterscheiden sich auch von den Geschäftsmodellen – also jedes Geschäft betreibt sozusagen seine eigene Sportart und hat einen eigenen Wettbewerb. Und dem entsprechend ist das Angemessenheits-Maß markt- und geschäftsbereichsspezifisch. Hier leitet man aus Branchenvergleichen ein Ambitionsniveau oder einen sogenannten „to-be-Status“ ab, also exemplarisch, wie gut sind die jeweils besten Wettbewerber in ihrer Ertragskraft, beispielsweise der EBIT-Marge? Diese Vergleiche stellen wir innerhalb einer Branche an und sorgen damit dafür, dass wir jetzt nicht einen Golfspieler mit einer Eiskunstläuferin vergleichen.

Felicia Mutterer: Also unterschiedliche Sportarten sind natürlich das eine, aber Sie haben ja auch damit zu kämpfen, dass womöglich alle ein unterschiedliches Niveau haben?

Andreas Zinke: Genau. Das ist genau richtig erkannt. Unsere Geschäfte haben unterschiedliche Startpunkte auf dem Weg zu ihren Ambitionsniveaus. Einige Geschäfte haben schon eine sehr erfolgreiche Marktposition und denken im Zuge der Werthebel über deren Ausbau und Wachstum nach. Z.B. weitergehende Automatisierung zur Erhöhung von Kapazitäten oder die Erschließung von neuen Marktregionen mit bereits erfolgreichen Produkten. Oder sie denken darüber nach, den Vertrieb über neue digitale Kanäle auszubauen. Dann haben wir Geschäfte, die zwar eine starke Marktposition mit Bezug auf Größe haben, aber zu wenig Ertragskraft aktuell – und hier geht es dann darum, Prozesseffizienz in Verwaltung und Betrieben sicherzustellen, möglicherweise auch, Einkaufs- oder Pricing-Verbesserungen zu erzielen und diese entsprechend in Werthebeln abzubilden. Und dann haben wir natürlich einige Geschäfte, die sich aktuell in einer sehr schwierigen Situation befinden, da sich Märkte jüngst verändert haben – übrigens nicht nur durch Corona, sondern auch aus anderen Gründen – wo man jetzt auf der Suche nach dem richtigen Betriebspunkt ist und diesen erarbeiten muss – das bedeutet häufig, dass die Reorganisation hier der wichtigste Werthebel ist. Also es ist tatsächlich durchaus unterschiedlich bei den jeweiligen Geschäften, aufgrund der Branche, aber auch aufgrund des Startpunktes, an dem sich jedes Geschäft befindet.

Felicia Mutterer: Okay Herr Zinke, also halten wir wieder fest, Reorganisation als wichtigster Werthebel, aber wie führt das denn letztlich zum Erfolg für thyssenkrupp?

Andreas Zinke: Wir reden hier über Dinge, die dazu beitragen, dass man erfolgreich ist, es gibt sehr sehr viele Faktoren, die jetzt hier nicht erwähnt sind. Aber ich glaube man kann schon sagen, dass man mit einer Haltung wie sie zu Beginn beschrieben wurde, also einer Performance-Kultur mit den Stichworten: Zusage einer Leistung, die stetig hinterfragt und gesteigert wird, für die man sich als Führungskraft und Team verantwortlich sieht und deren Messbarkeit unter allen Umständen akzeptiert wird, gepaart mit dem beschriebenen Prozess der Messung von und der steten Kommunikation über Performance und deren Entwicklung, ein konsistentes und nachhaltiges Performance-Management-System entstehen lässt. Und das ist ein wichtiger Beitrag für den zukünftigen, unbedingt erforderlichen Erfolg der tk-Gruppe.

Felicia Mutterer: Herr Zinke, Sie haben ja nun so viele Beispiele aus dem Sport hier mitgeliefert, wie wäre es denn für Sie mit einem Trainerjob?

Andreas Zinke: Vielen Dank für die Frage, ich finde einen Trainerjob total herausfordernd, ganz ehrlich, ich sehe auch meine Funktion hier in Teilen genauso. Das heißt, ich sitze mit meinem Team zusammen und wir fragen uns, was können wir besser machen. Ich fordere aktiv zu Feedback auf und ich werde auch selber zu Feedback aufgerufen. Dann passiert genau das, was ich vorhin gesagt habe, dass man über diese positive Auseinandersetzung mit dem was man gerade tut dazu kommt, dass man sagt, lasst uns das jetzt mal ein bisschen anders machen und häufig funktioniert das anders. So sehe ich die Trainerrolle hier im Team und mag die sehr gerne.

Felicia Mutterer: Prima. Jetzt fordern Sie alle Ihre Teamkolleginnen und Kollegen zum Hören auf, damit die Performance von diesem Audiogramm stimmt. Ich danke Ihnen sehr Andreas Zinke, Leiter Corporate Function Controlling, Accounting and Risk und zuständig für die Performance bei thyssenkrupp. Schön, dass Sie dabei waren.

Andreas Zinke: Danke, Frau Mutterer.

Felicia Mutterer: Im nächsten Audiogramm machen wir mit dem Chef der Stahlsparte Bernhard Osburg die zehn voll, dann widmen wir uns dem Thema „grüner Stahl“. thyssenkrupp hat da ja ein ganz klares Ziel im Auge, bis 2050 soll die Stahlproduktion klimaneutral werden. Das ist eine großartige und richtungsweisende Mission. Ich möchte Herrn Osburg dann vor allem fragen, wie die Strategie dafür aussieht. Mein Name ist Felicia Mutterer. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.