„Die Spreu trennt sich vom Weizen – Und wir sind der Weizen“

Im zweiten Audiogramm mit Materials Services CEO Martin Stillger geht es um aktuelle Herausforderungen und Chances für das Geschäft und wie Corona die Arbeit mit den Kunden verändert.

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Felicia Mutterer: Herzlich Willkommen zum Audiogramm von thyssenkrupp. Es ist schon die 9. Ausgabe. Ich bin Felicia Mutterer, und wie in der Folge 8 ist Martin Stillger, Vorstandssprecher von thyssenkrupp Materials Services zu Gast. In der letzten Ausgabe hat Martin Stillger ein klares Bekenntnis abgegeben, dass im Konzern der Schutz des Menschen über allem steht. Was bedeutet das aber für die Geschäfte? Worauf kommt es jetzt an? Darum geht es unter anderem in den nächsten Minuten. Aber erstmal: Hallo, Herr Stillger. Ich freue mich, dass Sie wieder dabei sind.

Martin Stillger: Hallo, Frau Mutterer.

Felicia Mutterer: Ich habe gerade schon gesagt, in dieser Folge wollen wir auf die Geschäfte blicken. Was hat sich in den letzten Monaten durch die Corona-Pandemie verändert? Also welche Märkte bzw. welche Geschäfte sind weggebrochen? Und welche haben sich neu aufgetan, Herr Stillger?

Martin Stillger: Ja, das hat ja regional einen sehr interessanten Verlauf genommen, weil wir als erstes Einschläge hatten im Asiengeschäft. Dann kamen als nächstes die Probleme in Europa, anfänglich auch sehr stark in Italien – Und Italien mit unserem Werk hat uns auch sehr getroffen. Dann zum Problem durch Europa. Und dann mit einem etwas zeitlichen Verzug fingen dann die Schwierigkeiten auch in Nordamerika an. Das hat uns in all diesen Regionen getroffen, nacheinander. Und dann darüber hinaus natürlich auch noch speziell in Branchen. Also in unserem Bereich Automobilzulieferung haben wir natürlich einen schweren Schlag erlebt, weil ja quasi über Nacht die Nachfrage abbrach. Des Weiteren sind wir ein großer Dienstleister im Luftfahrtbereich. Wir beliefern sowohl Lieferanten als auch OEMs im Bereich des Flugzeugbaus. Und diese Branche war ja schon vor der Krise betroffen. Das ist ja auch durch die Presse gegangen, dass es mit speziellen Modellen, zum Beispiel bei der Boeing 737 MAX, Probleme gegeben hat. Das führte zu rückläufigem Auftragseingang. Und dann kam die Krise oben drauf, das ist wirklich eine Totalkatastrophe. Andererseits gibt es auch viele andere Bereiche, die sehr gut durchlaufen. Ich bin überrascht, wie gut unser Handel im allgemeinen Industriesegment läuft. Und unsere Kollegen, die im Plastics-Bereich agieren, haben eine Sonderkonjunktur, weil dadurch, dass viele Leute und viele Firmen Schutzeinrichtungen brauchen – Plexiglasscheiben, die in irgendwelchen Geschäften, Tankstellen, Banken und anderen Stellen benötigt werden – haben wir im Moment einen Hype im Kunststoffgeschäft und haben außergewöhnlich hohe Absätze. Dann gibt’s noch einen Punkt, den ich gern erwähnen möchte: Das ist, dass viele Menschen – das kennen wir ja aus unserem privaten Bereich auch – die nicht in Geschäfte gehen, gerne online kaufen. Alles das, was wir online machen, fährt im Moment auf Rekordniveau.

Felicia Mutterer: Was ist denn neben der Kostensituation für einen Konzern wie thyssenkrupp in der Krise besonders wichtig?

Martin Stillger: In jeder Krise und für jedes Unternehmen ist besonders wichtig, dass man – neben der Frage von Mitarbeitern und Kunden – darauf achtet, dass man genug Cash hat. Und wir sind mit unserem Geschäftsmodell in einer sehr besonderen Lage, weil wir großes Cash gebunden haben mit unseren Vorräten. Und wenn wir in eine Krise reinlaufen, können wir abverkaufen, wir können nicht nachbestellen. Dadurch sinkt unser Lagebestand und damit spülen wir Cash frei. Wir haben uns ein Ziel gesetzt, jetzt innerhalb von ein paar Monaten hunderte von Millionen an Cash freizuspülen, die der Konzern dringend in dieser Krise braucht. Und dafür sind wir bei Materials Services besonders geeignet und dazu leisten wir unseren Beitrag.

Felicia Mutterer: In welchem Verhältnis liegen denn diese positiven Absatzsteigerungen und Geschäftsgewinne zum Einbruch?

Martin Stillger: Die gut laufenden Geschäfte und die guten Nachrichten, die wir haben, können leider nicht vollumfänglich das kompensieren, was in anderen Branchen fehlt. Aber wir kämpfen jeden Tag und geben unser Bestes, um die Ergebnislage so hoch wie möglich zu halten.

Felicia Mutterer: Wie sieht dieser Kampf konkret aus?

Martin Stillger: Als Erstes müssen wir uns auf unsere Tugenden besinnen. Das heißt, wie agieren wir eigentlich? Wie immer: schnell im Termin, vollständig, mit voller Power, mit voller Nähe zum Kunden. Wir müssen konsequent handeln, an jeder Stelle. Dürfen nicht zweifeln, dürfen nicht warten. Wir müssen den Kunden im Fokus halten, sei es auch über einen neuen Prozess, von zuhause aus, aus dem Homeoffice oder wie auch immer der Kontakt hergestellt werden kann. Wir müssen dranbleiben. Und wir merken auch, dass unsere Kunden dankbar sind, dass wir es tun. In der Krise kommt es genauso wie im normalen Modus darauf an, die Performance so hoch wie möglich zu halten.

Felicia Mutterer: Können Sie das noch ein Bisschen mehr ausführen, was an Veränderungen jetzt angestoßen ist und auf was es jetzt ankommt?

Martin Stillger: Wissen Sie, in einer Krise zeigt sich die Belastbarkeit einer Organisation quasi wie in einem Drucktest. Jetzt müssen alle Schweißnähte halten, alle müssen performen, alle müssen zusammenstehen, alle müssen arbeiten. Wir haben einen gesunkenen Auftragseingang. Das ist so. Den können wir auch nicht wegdiskutieren, und wir müssen unsere Kapazitäten darauf anpassen. Das heißt, dem gesunkenen Auftragseingang folgt da, wo er sinkt – und nur da wo er sinkt – dass wir zum Beispiel in Kurzarbeit gehen, um so schonend wie möglich mit unseren Kapazitäten umzugehen und sich auch auf der Kostenseite entlasten zu können. Das ist in jedem Land unterschiedlich, weil es in jedem Land andere Formate gibt. Die muss man kennen und muss entsprechend agieren können. Darüber hinaus, grundsätzlich: Sehr hartes Kostenmanagement. Wir können es uns jetzt nicht leisten, irgendetwas zu zahlen, irgendetwas zu tun, was vielleicht überflüssig wäre, oder auf das man auch verzichten kann. Oder, was man auch ganz einfach ein Jahr später machen kann.

Felicia Mutterer: Inwiefern hat sich denn die Kundenansprache bereits verändert und wie wird sie sich im Nachgang der Krise weiter verändern?

Martin Stillger: Die Kundenansprache hat sich natürlich dadurch verändert, dass unsere Mitarbeiter nicht mehr im Büro sitzen bei unseren Gesellschaften und auch der Einkäufer des Kunden vielleicht nicht mehr im Büro sitzt. So dass beide etwas virtueller von zuhause agieren, aus dem Homeoffice. Das klappt aber hervorragend. Die IT hat uns sensationell unterstützt, dass diese Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihre Arbeit zu machen. Ich bin oft ein Kritiker an Prozessen, die zu lange dauern oder vielleicht zu unflexible sind. Aber was die IT hier in zwei oder drei Tagen geschafft hat für unser Haus, ist unglaublich. Da muss ich auch noch einmal sehr deutlich sagen in Richtung IT: Vielen Dank für diese Unterstützung des Geschäftes. Da, wo es drauf ankam, in der richtigen Sekunde, waren die Leute da und haben Lösungen entwickelt, die wir wahrscheinlich ohne Krise in der Geschwindigkeit nie entwickelt hätten. Das ist erstaunlich, aber wir haben es geschafft. Und auch das ist ein Zeichen für die Leistungsfähigkeit dieses Bereiches.

Wenn ich jetzt an weitergehende, tiefergehende Gespräche denke mit Kunden, die man normalerweise am Tisch mit mehreren Personen, vielleicht auch mit Zeichnungen auf dem Tisch und irgendwelchem Materialexperten geführt hat, dann finden die auch heute virtuell statt. Und der Kunde nimmt das auch sehr stark an.

Felicia Mutterer: Man kann also sagen, in der Krise liegt eine Chance. Welche Chancen sehen Sie ganz konkret und wollen Sie auch nutzen für thyssenkrupp?

Martin Stillger: Also, die erste große Chance, die wir immer haben in dieser Krise ist, dass wir erstmal besser performen als unser Wettbewerb. Wir haben Wettbewerb, auch in der Krise. Den müssen wir annehmen. Und es zeigt sich, dass nicht jeder Händler, nicht jeder Wettbewerber, den wir haben – Wir sprechen ja nicht nur von großen Internationalen, wir sprechen ja auch davon, dass Wettbewerb dezentral an irgendeiner Stelle der Welt stattfindet mit einem lokalen Händler, und einem lokalen Wettbewerber. – Der hat zum Beispiel so eine IT-Abteilung nicht, und der ist nicht in der Lage, sich so schnell an eine Krise anzupassen und so schnelle auch die Arbeit zu verändern. Und ich gehe davon aus, dass wir aufgrund dieser Performance, die wir jetzt zeigen, obwohl wir einen rückläufigen Auftragseingang haben, Marktanteile gewinnen. Und darum geht es, jeden Tag. Jeden Tag Wettbewerb, jeden Tag Herausforderung, jeden Tag gewinnen wollen.

Felicia Mutterer: Und Sie haben ja auch schon gemerkt, dass da ja vielleicht auch so genannte verborgene Stärken mehr zur Geltung kommen…

Martin Stillger: Das ist richtig.

Felicia Mutterer: Sehen Sie da noch in anderen Bereichen das Potenzial, wo Sie glauben, da sind so „hidden champions“?

Martin Stillger: Ich habe gesagt, unsere Kunden auch versuchen zu reagieren auf diese veränderte Situation, und wir bieten ihnen natürlich auch digitale Möglichkeiten. So haben wir eine Werbeveranstaltung gefahren für digitale Bestelltools, digitale Apps, mit denen wir agieren können, unsere Kunden uns viel einfacher erreichen als über die traditionellen Kanäle. Die sind enorm angenommen worden. Wir haben auch Kunden mit Direktmailing darauf hingewiesen, dass es auch andere Möglichkeiten gibt. Und auch da die Reaktionen unserer Kunden viel schneller als ohne Krise, das heißt, wir sind viel stärker in diese Tools reingekommen. Und wenn man stärker in diesen Tools drin ist, dann ist man auch nicht so einfach ablösbar durch jemanden, der ohne Tool am Telefon anruft und sagt: „Kann ich dir was liefern?“ Also das stärkt die Kundenbindung. Ein zufriedener Kunde und ein zufriedener Mitarbeiter führen auch zu besseren Margen. Und das ist das, was wir jetzt im Moment angehen.

Felicia Mutterer: Also kann man sagen, die Krise hebt das Level der Belegschaft?

Martin Stillger: Auf jeden Fall. Die Krise stärkt die Agilität und verändert die Agilität unseres Tuns, unseres Handelns, unserer Mitarbeiter, aber auch unserer Kundenbeziehungen. Und das ist die Chance, die in dieser Krise liegt. Wenn wir aus der Krise rauskommen, werden Prozesse anders aussehen, als wir sie vor der Krise gehabt haben, und die Geschwindigkeit der Veränderung hat enorm zugenommen, und die Spreu trennt sich vom Weizen – und wir sind der Weizen.

Felicia Mutterer: Wie sieht’s denn bei Ihnen persönlich aus: Wie agil sind Sie jetzt geworden, sind Sie da jetzt auch auf einem neuen Level?

Martin Stillger: Ja, ich war selber überrascht, wie agil ich auch sein kann und wie virtuell auch ich arbeiten kann. Das ist glaube ich ein Unterschied, ob Sie freiwillig ins Homeoffice gehen und Ihren Tag gestalten könne, oder ob Sie gezwungen sind, aus dem Homeoffice zu arbeiten. Das ist in meiner Wahrnehmung etwas ganz Anderes. Und ich bin so strukturiert, dass ich gerne in die Gesichter von Menschen gucke und auch deren Empfindungen und Reaktionen wahrnehme, das ist für mich ein wichtiges Feedback bei meinem Tun und Handeln, und mir ist aufgefallen, dass das über Telefonkonferenzen und selbst über Videokonferenzen unglaublich schwierig ist, und mir fehlt da auch was. Man lernt es aber, lernt auch damit umzugehen, es ist halt anders. Und wie gesagt, die Veränderung findet schneller statt, als ich gedacht habe, und der Stillger nach der Krise ist auch ein anderer als vor der Krise. Gerade in Bezug auf die Arbeitsmethoden und wie ich damit umgehe. Ich habe das auch versucht, meinen Mitarbeitern zu erklären, mit meinen Kollegen zu besprechen. Das sind interessante persönliche Dialoge, die man da hat, über Empfindungen von Menschen in bestimmten Situationen. Aber auch das ist ein Zeichen von einem Reifegrad einer Organisation, dass man das miteinander teilen kann, austauschen kann, von anderen Tipps bekommt, wie man am besten damit umgeht, also auch das ist irgendwie etwas Wertvolles, was ich dann mitnehmen kann.

Felicia Mutterer: Wir haben jetzt auch nur via Leitung miteinander gesprochen, konnten uns nicht mal sehen, auch so ein „remote Vorgang“. Danke, Martin Stillger.

Martin Stillger: Danke, Frau Mutterer.

Felicia Mutterer: Das war das Audiogramm Nummer 9 mit dem Vorstandssprecher von thyssenkrupp Materials Services, Martin Stillger. Er ist durch Corona, wie auch seine gesamte Sparte, agiler geworden – wie Sie womöglich auch? Danke für’s Zuhören. Bis zum nächsten Mal.