Interview mit Dr. Karsten Kroos

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Wir sprachen mit Dr. Karsten Kroos, CEO Automotive Technology, über die Veränderungen im Automotive-Segment, die Auswirkungen der Corona-Krise und die Schwerpunkte der Arbeit in den kommenden Monaten.

Der Konzern hat im Mai eine umfassende Neustrukturierung des Geschäftsportfolios bekanntgegeben. Was bedeutet das für die Zusammensetzung der Geschäfte bei Automotive Technology?

Zunächst einmal bedeutet das, dass das Automobilgeschäft weiterhin ein wichtiger Bestandteil von thyssenkrupp bleibt. Unser Portfolio wird aber weiter geschärft. Wir konzentrieren uns zukünftig voll auf die Geschäftsteile, die bereits heute produktseitig und operativ wettbewerbsfähig aufgestellt sind. Diese Geschäfte können und müssen aus dieser Position heraus ihre Leistungsfähigkeit stärken und weiter wachsen. Da wo sinnvoll, auch gemeinsam mit Partnern. Das sind zum einen die Chassis-Geschäfte Steering und Damper, die Camshafts-Gruppe im Powertrain-Bereich und aus der Logistik und dem Anlagenbau die Business Unit Automotive Systems sowie die beiden Einheiten der System Engineering Car Body und Light Weight Solutions – also der Werkzeug- und Vorrichtungsbau sowie die Fertigung und der Zusammenbau von Struktur- und Anbauteilen.

Welche Geschäfte gehören zukünftig nicht mehr dazu?

Aus der heutigen Automotive Organisation herausgelöst werden zum einen die Business Unit Federn & Stabilisatoren und zum anderen die beiden weiteren Einheiten der System Engineering, also die Bereiche, die unter anderem Produktionsanlagen für den Bau von Motoren und Batteriesystemen liefern. Diese Geschäfte gehen bis zum 1. Oktober in das neue Portfoliosegment „Multi Tracks“ über.

Warum gehen ausgerechnet diese Geschäfte in das Segment „Multi Tracks“ über?

Auf den Punkt gebracht: Wir müssen konsequent unsere Ressourcen fokussieren. In den genannten Geschäften ist der Abstand zum Wettbewerb einfach zu groß geworden. Der Corona bedingte Konjunktureinbruch hat diese Situation nochmal verschärft. Unter den jetzigen Rahmenbedingungen können wir diese Lücke nicht mehr schließen. Deshalb wollen wir für diese Geschäfte Lösungen außerhalb des Konzerns finden – entweder in Partnerschaften oder in neuen Eigentümerstrukturen.

Was geschieht jetzt mit diesen Einheiten konkret?

Wir bereiten die Geschäfte darauf vor, in das Multi Tracks Segment überzugehen. Das bedeutet, dass wir hier vor einer vollständigen Ausgliederung von signifikanten Geschäftsteilen stehen. Im Falle von System Engineering kommt sogar noch eine Teilung der Geschäftseinheiten hinzu. Damit verbunden ist eine Vielzahl von komplexen organisatorischen, rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Wir haben uns in den vergangenen Tagen bereits mit dem Führungsteam des Multi Tracks Segments zusammengesetzt und sind in die Planung des Übergangs eingestiegen. Wir sind uns alle darüber einig, dass wir die wichtigsten Weichenstellungen sehr schnell vornehmen müssen, damit die Mitarbeitenden aus diesen Geschäften schnellstmöglich Klarheit über das weitere Vorgehen bekommen.

In beiden betroffenen Business Units laufen bereits Restrukturierungsprogramme. Werden die noch weiter fortgeführt?

Klares Ja. Die eingeleiteten Restrukturierungsmaßnahmen sind notwendig. Überkapazitäten in einem schrumpfenden Markt machen das unerlässlich. Zudem ist das Marktumfeld durch die Corona-Krise massiv schwieriger geworden. Mit den verabredeten Restrukturierungen gehen wir jetzt die ersten Schritte, um die Geschäfte zu stabilisieren. Dabei sind die Startpositionen durchaus unterschiedlich. Bei Federn & Stabilisatoren muss das Geschäft erst einmal „gefixt“ werden. Das soll mit der Restrukturierung der deutschen Standorte erreicht werden. Zusätzlich müssen wir sehen, wie man sich gegebenenfalls gemeinsam mit Partnern schneller eine bessere Marktposition erarbeiten kann. Für die System Engineering gilt, dass wir erst einmal eine saubere Trennung der Geschäfte hinbekommen müssen – und zwar so, dass sich alle Teile in ihrem jeweiligen Segment weiterentwickeln können. Diese Teilung kommt noch zum laufenden Restrukturierungsprogramm hinzu. Das ist keine leichte Übung und mir ist bewusst, dass wir allen Mitarbeitenden wirklich viel zumuten. Die Geschäftsführung der System Engineering hat diese Aufgabe aber selbstbewusst angenommen und sieht darin auch die Chance, die Geschäftsteile so aufzustellen, dass sie stabiler aus der jetzigen Krise hervorgehen können. Wir begleiten und unterstützen diesen Teilungsprozess sehr intensiv aus dem Automotive Office heraus.

Was ist die Zielsetzung der Geschäfte, die unter dem Dach der Automotive Technology verbleiben?

Die Aufgabe für die Automotive Geschäfte ist nicht weniger anspruchsvoll. Hier lautet die Stoßrichtung, aus einer guten Wettbewerbsposition heraus die notwendige Performance- und Wertsteigerung zu erzielen. Wir haben in den letzten Jahren massiv in diese Geschäfte investiert. Der Rückfluss in Form von EBIT und Cash ist aber bisher nicht wie geplant erfolgt. Hier muss jede Business Unit ihre jeweiligen Hausaufgaben machen, um dauerhaft einen finanziellen Mehrwert zu erwirtschaften. Was wir brauchen, ist eine Mentalität, die sich nicht mit dem Status Quo zufrieden gibt. Beim Fußball gehen die Mannschaften ja auch nicht auf den Platz, um unentschieden zu spielen. Das Ziel ist, mehr Tore zu schießen als der Gegner. Mit der daraus gewonnenen Motivation gewinnt man auch die nächsten Spiele. So macht Performance Spaß. Die Devise muss lauten: Wir gehen auf den Platz, um zu gewinnen.

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Performance war schon immer das Thema. Warum sollte es in den Geschäften jetzt zu einem Performance-Sprung kommen?

Es ist richtig, es geht in unserem Geschäft immer um Performance. Das ändert sich auch nicht. Wir dürfen nicht vergessen: Wir kommen in vielen unserer Geschäfte aus einer Phase des Wachstums. Das hat in der Vergangenheit das ein oder andere Mal über Performance-Lücken hinweggeholfen. Einige Lernkurven haben wir dabei auch teuer bezahlt. Es kann jetzt nur darum gehen, die spezifischen Werthebel des jeweiligen Geschäfts konkret zu beschreiben und die richtigen Kompetenzen auszubilden, um diese Potenziale zu heben. Das so präzise wie möglich zu tun, ist die Aufgabe der derzeitigen Planungsrunden. Konkret geht es um Maßnahmen zur Absicherung der Performance in den kommenden 12 bis 18 Monaten. Hier sind die Geschäftsführungen der Business Units und wir im Vorstand gefordert. In diesem Zusammenhang werden alle Business Units ihre Performance Management Systeme zu überprüfen haben. Damit muss sichergestellt werden, dass die größten Werthebel in den Unternehmen mit konkreten Maßnahmen bis auf Werksebene hinunter hinterlegt sind und wie geplant umgesetzt bzw. rechtzeitig durch neue Maßnahmen ergänzt werden können. In Zukunft darf es keine unternehmerischen Ziele mehr geben, deren Erreichbarkeit nicht beschrieben ist und deren Abarbeitung nicht detailliert nachvollzogen werden kann.

Welche Ziele können in Zeiten der Corona-Krise und des wirtschaftlichen Abschwungs denn überhaupt noch erreicht werden?

Grundsätzlich hat jede Business Unit ihre wirtschaftlichen Ziele, die jährlich neu festgelegt werden und in die Planung des Automotive Segments einfließen. Die bisherige Jahresplanung kann wegen der Corona-Krise nicht mehr aufrechterhalten werden. Wir haben in diesem massiven Abschwung voll auf die Kostenbremse getreten und werden das auch weiterhin tun. Gleichzeitig nutzen wir die Krise aber auch. Irgendwann wird Corona vorbei sein, und dann gewinnt der, der seine Strukturen so angepasst hat, dass er flexibler und damit wettbewerbsfähiger agieren kann als vorher. Diese strukturellen Anpassungen müssen die Geschäfte jetzt vornehmen. Dafür kann es eben auch sinnvoll sein, Partnerschaften einzugehen, um sich in Kooperation mit anderen Unternehmen stärker aufzustellen. Wir gehen das sehr offen an.

Und welche Ziele müssen die Geschäfte dann erreichen?

Mit den konkreten Zielen pro Business Unit beschäftigen wir uns ganz aktuell im laufenden Planungsprozess. Das Ausmaß der Krise versuchen wir, über Szenarien-Betrachtungen bestmöglich abzubilden. Es ist derzeit eben noch nicht präzise abschätzbar, wie die wirtschaftliche Erholung verlaufen wird. Viel hängt dabei von den politischen Entscheidungen zu den angekündigten Konjunkturprogrammen ab – besonders auch in Europa. Eins steht aus meiner Sicht allerdings schon fest: Wir werden uns auf ein „new normal“ einrichten müssen, das wenigstens vorübergehend unter den bisherigen Planungen liegt. Grundsätzlich gilt für alle Szenarien, dass die Geschäfte – und damit meine ich jede Business Unit und jede Operating Unit – ihre Kapitalkosten verdienen und einen positiven Wertbeitrag liefern muss. Davon werden weitere Wachstumsoptionen und Investitionsvergaben abhängen.

Das heißt, die Geschäfte konkurrieren stärker als bisher um neue Wachstumsprojekte und damit um neue Investitionen?

Richtig. Wenn die Mittel begrenzt sind, müssen wir uns beim Wachstum auf die lukrativsten Bereiche konzentrieren. Wobei natürlich technologische und strategische Gesichtspunkte weiterhin eine Rolle spielen. So ist für uns zum Beispiel bereits jetzt klar, dass wir die Automotive Systems, also unser Achsmontage- und Logistikgeschäft, nicht auf einen Wachstumspfad schicken werden. Das Geschäft hat allerdings in den letzten Jahren immer zuverlässig positive Wertbeiträge abgeliefert. Insofern ist es unter dem Dach der Automotive Technology richtig aufgehoben. Folgerichtig werden wir das Geschäft verstärkt mit den Kunden weiterführen, die in die Erweiterung unserer Service-Leistung selber investieren wollen.

Was ist mit dem Thema Partnerschaften oder Allianzen? Warum sollten wir überhaupt mit anderen Unternehmen oder möglichen Wettbewerbern zusammengehen?

In unserem Geschäft muss man in der Lage sein, die strategischen Wachstumspfade der Hauptkunden mitzugehen. Und das in zweifacher Hinsicht: zum einen qualitativ, also technologisch, zum anderen quantitativ zur Belieferung der globalen Plattformen. Gelingt das nicht, verliert man schrittweise Marktanteile, Skaleneffekte und schlussendlich auch den technologischen Anschluss. Mit einem Verlust von Anschlussaufträgen kann das sehr schnell direkte Auswirkungen auf die Beschäftigung in unseren Werken haben. Jedem muss klar sein, dass der Wettbewerb um Neugeschäft in der jetzigen Konjunktursituation noch einmal härter werden wird. In einer solchen Situation kann es sinnvoll sein, Skaleneffekte, die man alleine nicht erzielen kann, über Partnerschaften zu erreichen. Gleiches gilt für technische Entwicklungen. Auf Basis der jetzigen Performance sind wir alleine nicht in der Lage, alle denkbaren technologischen Entwicklungsrichtungen, die die Transformation der Autoindustrie fordert, finanziell zu stemmen. Wo wir also nicht mehr selbst wie bisher organisch wachsen können, sind Partnerschaften ein probates Mittel, die Marktposition auszubauen und weiter zu wachsen. In der Automobilindustrie ist das im Übrigen nichts Ungewöhnliches. Die OEMs machen es uns vor. Sie schmieden neue Allianzen, um die kostspieligen Technologiethemen der Zukunft gemeinsam anzugehen. Ähnliches kann ich mir für unsere Geschäfte auch vorstellen. Dabei müssen wir uns nicht verstecken. Wir verfügen in allen unseren Geschäften über weltweit führende Technologien und Produkte, haben ein hochmodernes Produktionsnetzwerk rund um den Globus und ein ausgezeichnetes Kunden- und Projektportfolio. Ist diese momentane Krise erst einmal überwunden, können wir mit unseren automobilen Geschäften wieder angreifen. Wie kraftvoll wir das tun können, hängt maßgeblich davon ab, wie konsequent wir jetzt die variablen und fixen Kosten managen.

Gibt es schon Ideen, mit welchen Unternehmen man gemeinsame Sache machen könnte?

Im Moment hat die Corona-Krise auch den M&A-Markt erreicht. Jeder ist erst einmal damit beschäftigt, die Krise in den Griff zu bekommen. Aber es wird nicht lange dauern, bis der Markt wieder anspringt – da bin ich mir sicher. Wir sind natürlich nicht unvorbereitet. Im Rahmen der jährlichen Strategieentwicklung haben wir uns immer schon mit Partnerschaftsoptionen beschäftigt. Aber auch bei der Partnersuche gilt: Performance first! Denn was wir aus eigener Kraft heben können, stärkt unsere Position in alle Richtungen. Mit Performance-Management und dem Ausloten strategischer Partnerschaften sind die Schwerpunkte unserer Arbeit in den kommenden Monaten gesetzt.

Wir bauen thyssenkrupp so um, dass sich unsere Geschäfte bestmöglich entwickeln können. Wir nennen das newtk - dazu gehört, die Performance zu verbessern, das Portfolio flexibel aufzustellen und die Organisation effizienter zu gestalten.

Unser klarer Anspruch ist, thyssenkrupp so umzubauen, dass unsere Geschäfte auch in Zukunft wettbewerbsfähig sind und in ihren Märkten führende Positionen einnehmen. Ein wesentlicher Eckpfeiler auf diesem Weg ist die konsequente Einbindung der Mitarbeiter. Denn fest steht: Auch, wenn wir ein komplett neues thyssenkrupp bauen, unsere Werte Ehrlichkeit, Transparenz und gegenseitiger Respekt bleiben bestehen - newtk ist eine Strategie von thyssenkrupp für thyssenkrupp.